刘帆和他的14位同事，经常需要扮演一下“病人”的角色。

转诊是否方便？是否能通过视频，“见”到知名医生？预约挂号可以吗？刷卡是否流畅？享受的服务是否足够VIP？

刘帆，北京大学人民医院(以下简称：人民医院)院长助理，骨科副主任医生，正参与到一项尝试中。这项尝试与他的另一个身份有关：医院的信息中心主任。

他和中心其他同事的“角色扮演”，正源于他们一直在改进的信息系统，而这些尝试，可以提高整个医院的业务流程效率。在新医改中，“信息化”是“四梁八柱”之一柱，也是唯一的技术支柱。

和三年前相比，这家三级医院，没有扩大地盘，没有增加床位，没有延长工作时间，依然是人满为患，但每天就诊的病人却多了近一倍——从4000余到7000左右。这意味着，每个病人，享受同样的治疗，时间几乎缩短了一半。注入了IT“智商”的医疗体系，由此变得更加便捷。

变化，不仅仅如此。

4S店

2007年9月底，一位普通的转诊病人，享受到了VIP级的服务。人民医院刚成立的医疗卫生协调管理中心从德胜医院接回该病人，刘帆和同事们跟随他的所有就诊活动，仔细观察看病流程是否顺畅，如果病人没有专业人士的指引，病人是否可以完成整个流程；如果病人康复需要转到社区医院，是否有医生推荐，手续是否冗杂。

这一切，源于2007年9月诞生的一个新“物种”：西城区卫生医疗服务共同体。也源于医改最初就确定的理念：小病进社区，大病进医院，康复回社区。

刘帆很喜欢把现在的医疗服务共同体，比作是4S店。“譬如你去4S店买车，见到销售，验车，上牌照，上保险，抛光打蜡装饰，是一条龙服务，每个环节有专人负责。同样的道理，进了共同体，就像进了4S店，根据你不同的健康需求，我们内部就能给你协调好，究竟在哪个层级的医疗机构进行诊断治疗。因为这还有个知识不对等的问题。”

在这个共同体中，以人民医院牵头，有两家社区医疗服务中心，服务中心下面分站，共7站，负责一个街道或一个区域，总共覆盖23万人口。

对于病人来说，自己的健康服务、慢病管理、疾病治疗等是需要有连贯性的记录。但之前，这最基本的连贯性却没法做到。

病人如果先去社区医院看病，如果有必要转诊，还需要到大医院进行二次挂号，无形中增加了时间成本。而另一方面，“从一个医院转到另外一个医院，平均每个人要多花一千块，为什么呢？因为从这个医院量好的体温、血压、验好的血，还有拍的X光、CT，所有这些东西到另外一家医院都要全部重来，这就产生了巨大的费用，时间也耽搁了，这些都是巨大的浪费。”IBM全球副总裁兼IBM中国开发中心总经理王阳的话一针见血，事实上，这些资料都存在，只差设立一个集中的电子健康档案，共享起来。

“病人觉得既然你们全都割裂开，那么不管是什么问题，我就去一家能解决我所有问题的医院看，所以很多人跑到大医院，小医院没人去。”刘帆说。

但大医院，抑或说是三级医院因为设备、人力等的昂贵，即使看个普通感冒，费用也相对较高。

原本合理的医疗机构体系，塔尖是三级医院，塔中是二级医院，塔基才是一级社区医院。但现在却倒立了，这最终导致：看病难，看病贵。

但现在，或许西城区医疗服务共同体尚未是一个理想的医疗“4S店”，但至少，无论你进入哪个医疗机构，最终你都会被妥善安置在最合适的地方。

烟囱

医疗“4S店”，之所以是新生事物，是因为“烟囱”的存在。

实际上，在我国的医疗体系中，各级医院有着清晰的界定：社区医疗的定位是六位一体，具有基本医疗、防病保健康等六大方面的功能；二级医院的基本定位于常见病、多发病、普通病、慢性病，和一些康复住院治疗；公立的三级医院定位于疑难急重症和突发的公共卫生事件。按照医疗布局规划来讲，一级医院就是社区卫生服务中心，不设有床位，住院基本在二级医院、三级医院。

虽然定位清晰，但三级结构的医疗服务和医疗机构之间，却没有很好地整合在一起。最根本的原因：权属。而这导致了信息的不共享。

在北京，医疗机构有八种权属关系，譬如人民医院是卫生部直属单位，还有的是市属医院、区属医院、企事业单位医院、军队医院和民营医院等等。这使得彼此间的信息系统，都是信息孤岛，亦像矗立在北京城的硬邦邦的“烟囱”，彼此无法联通。

2006年底，在主导人民医院信息化改革的同时，刘帆和人民医院的同事们开始构思寻求思路改变现有的模式。

“当时和IBM是合作伙伴，它给我们引入了RHIN的概念，即区域医疗协作。后来我们了解到，整个这套理念在美国、在西方国家叫‘IDS’，已经存在很久，在医疗行业里是提供整合性的医疗卫生服务，我们试图思考，是否可以在我们周围的环境中打造一个类似的体系。”

但医院权属没有改变的情况下，“IDS”只能是镜中花，水中月。