【HC3i独家翻译】工作流程管理问题事关大局。管理者们在努力提高放射科的工作效率的时候，常常会遇到工作流程这个棘手的问题，他们不知道如何理出头绪。一些管理者因为引进了一项新技术而受益，而另外一些把重点放在改善员工流程上，取得了成功。

现在，市面上出现了很多用以帮助管理者处理工作流程项目的工具。厂家实施新技术的时候都会提供工作流程咨询服务，用来挖掘放射信息系统数据的审核分析工具可以标注痛点。每个工作流程项目都会带来启示、益处和挑战。

临床中心与咨询公司开展合作，实施培训

2006年，列克星敦市肯塔基医疗大学(英国)希望通过新型CT系统来提高工作能力和程序效率，该机构选择CT厂商咨询工作流程事宜，评估业务的现行状况。分析结果确定了多个有待改进的事项，其中包括转向由2名技术人员组成的工作流程模式。

CT扫描仪的扫描时间缩短了几秒钟，因此，医院可以在流程转变为程序的过程，而不是在程序过程中挖掘额外的工作流程优化工作。每个扫描仪配备两名技术人员，一名指导病人，另一名管理扫描仪，大大优化了工作流程。

“让一名专职技术人员或护士指导病人非常重要，”该医院心胸放射学主任、医学博士Anil K. Attili指出。

该医院的这个项目有3个主要标准：

1.减少10%;

2.CT技术人员操作步骤增加25%;

3.总量增加10%。

所有这些目标都得到了实现，有些甚至超出了这些标准。医院放射科现在实现了100%满负荷的工作量。Attili指出，等候时间是决定病人满意度的关键。该医院努力将病人检查时间安排在三天内，一些则安排在二十四小时内，住院病人则安排在一到两个小时内。

克利夫兰临床胸科中心从外部一家咨询公司获得了重要帮助。2009年，该中心实施了新的图片存档及通信系统(PACS)，选择了一家公司进行PACS培训和工作流程分析工作。克利夫兰临床中心诊断放射科胸科造影主任、医学博士Alice S. Rim指出，起初咨询专家只是看看，偶尔会让一位工作人员解释某项工作，但是基本上保持一种旁观者的姿态。

咨询公司与管理者召开了会议，在白板上粘贴便条以此展开工作流程，Rim在那时才打消了疑虑：“他们将便利贴粘在那儿，告诉我们哪些是循规蹈矩的过程，这看起来有些滑稽，她把工作流程图比作实验室老鼠所适合的迷宫。”“他们比我们自己更熟悉工作流程。”

Rim指出，工作流程计划专为图片存档及通信系统的实施量身制定，临床、技术和行政人员广泛接受了培训。为了最大限度地提高培训效率，克利夫兰临床中心的工作小组与咨询公司开展合作，在实施日期的两周前安排培训活动，并且让员工接受同一个小组的领导，开展原有工作流程分析工作。培训地点远离阅读环境以免使员工分心，所有管理层都参与了培训。“关键是要保证放射科大夫、技术人员、前台工作者到造影图书馆人员在内的所有人员都接受了培训，”她说。

医院的目的很明显，就是让每个员工都接受培训，能够使用新的系统，但是如果员工并不适应这个技术，就可能发生严重的工作流程障碍。

美国波士顿布莱根妇女医院放射科造影信息主任、博士Katherine P. Andriole指出，让咨询公司给那些具备培训用户能力的员工进行培训至关重要。“给培训师培训”的模式非常适合开展新的实施项目，Andriole说。

Rim指出，克利夫兰临床中心的培训项目最终获得了成功，因为PACS实施后，过渡工作十分顺畅。实施之前的乳腺造影检测周期为三个星期，而实施之后周期缩短为不到24小时。Rim说，有意思的是有些病人甚至抱怨结果出来得太快了。“很奇怪，我接到很多女性的电话，她们表示，在刚收到结果的时候觉得肯定是坏消息。我向她们解释，我们只是不愿意让病人等候这么长时间。”

Rim表示，放射科学会了充分利用新技术。例如，科室成员修改了乳腺X光影像工作表的处理办法。在克利夫兰临床系统内，很多比较分散的站点都设定了最初的工作流程，这样一来，每个站点都有自己的工作列表了。放射人员分配到一个站点，专门负责自己的诊断读出工具，但是一旦工作结束，他们就会查看其它站点的电子乳腺造影检测读出清单。任何一个站点的工作人员回家前都要完成每个站点清单上的所有工作。Rim表示，此前系统的问题是，由于很多站点实现了电子化，生成了更多的清单，难于处理。注明每个站点的清单非常麻烦，人们经常误认为自己只要处理站点的任务清单就完成了工作，而事实是另一个站点的任务清单上会有更多的研究报告。

“如果想了解工作内容，需要尽量简化，”Rim说。这个工作可以通过填写一个乳腺X光造影清单，多个站点的放射医生就可以采集同一个虚拟列表的研究报告。同一页上的每个人采集同一个任务清单，就可以缩短数分钟。

个性化的工作流程

克利夫兰临床中心新系统的另一个好处是放射科医生查找此前研究报告的医疗记录时，不需要停止现行工作，因为打开新的研究报告时，这项工作就会自动开展。

一个潜在的问题是，并非所有的放射科医生都希望看到以前所有的研究。制定标准化的程序和全球任务列表战略能够带来好处，但是并不是每一位放射科医生的工作方式都相同。因此，在个性化的工作流程和应用于整个医院的标准模式间应该寻求一个平衡。

退伍军人事务部马里兰卫生保健系统的巴尔的摩VA医学中心放射科医学博士Bruce I. Reiner指出，不同放射科医生有不同的习惯。例如，做头部CT时，有的医生想看过去半年和现在的报告，而有的医生则想看所有现有的报告。取消不想要的报告浪费了宝贵的时间，显示过多过去的报告可导致精神疲劳。

“如果你能跟踪个人的工作流程以及适合终端用户的技术，这不是一件很好的事吗?”Reiner说。目前的审查工具可以跟踪个人的习惯并确定共性及差异性。放射科可以以此建立工作流程模板。

Reiner表示，可以依据放射科医生各个群组的专业或经验等共同特点来建立模板。可以为农村工作的放射科医生建立模板，还可以为未接受高级培训的医生建立模板等等。优化工作流程时需要考虑各个小组的工作环境。

然而，还有难题要解决。“即便你把放射科医生分成了多个群组，用户之间仍然存在差异性，”Reiner指出，“人们还有着不同的习惯，来比较用户获得不同工作或功能的方式。”

唯一一个能真正为每一个用户制定个性化的工作流程模板的方法是让用户学习的技术能够主动适应不同工作流程习惯。Reiner指出，虽然审查工具问世了，但是厂家并没有设计能够自动调整的系统，“虽然这好像是技术发展的一个自然直观的过程，但是没有人在做。”

设立奖励机制

虽然科室常常求助于技术来节省工作流程的时间，但是有时技术干预并不一定能够解决问题。

美国波士顿布莱根妇女医院最近的一个工作流程项目说明了这一点。该医院的工作人员在分析了周转时间时发现，在把报告口述给记录员的工作流程中，等候报告签名的时间决定整个周转时间。2005年至2008年间，该医院实施了多个干预项目，缩减签名时间。

Andriole指出，最先实施的两个干预项目是有关技术方面的。首先创建一个寻呼站点通知放射科医生报告笔录工作已经完成，等待检查和签名。然后逐渐展开语音识别工作，报告随机生成，无需记录员参与其中。

该医院在采用该技术之后，签名平均时间从五个多小时减为不到一个小时。然而，Andriole指出，这其中出现了一个有趣的趋势。虽然新技术极大地减少了平均时间，但是却出现了一个巨大的差距。80%的放射科医生的签名时间都在15至18个小时之间。

Andriole及其同事发现，一些放射科医生仍在采用旧的工作流程开展工作，并没有运用新的技术。在运用语音识别技术前，记录员是根据大夫口述创建报告的。大批主治医生常常要在下班而不是上班的时候签署报告。在运用语音识别技术前，这可以满足高效时间管理的需要，新的技术淘汰了这种工作流程模型。

虽然引进了语音识别技术和寻呼站点，但是有些放射科医生的签名时间仍然很长，因此医院需要对他们进行行为干预，而不是仅仅是技术干预，才能减少周转时间。

认识到这个问题后，放射科采用了更有利的方法——经济奖励。放射科大夫只要达到平均签名时间——八个小时以下的目标，或者80%的报告在16小时内签署就可以领到半年4000美元的奖金。

这个方案的效果非常显著。80%的放射科医生签名时间大幅减少，缩短了四至八个小时。经济奖励方案实施一年后，仍可以领到奖金。

“技术很有帮助。但是你要了解自己所引进的技术，”Andriole说，“如果人们在工作流程实施前使用新技术，他们可能并没有意识到技术带来的好处。”

改变管理

无论放射科采取何种工作流程项目，员工介入才是问题的关键所在。“让员工感觉到自己是小组成员很有用，”Attil说。

员工必须尽早参与，虽然有些人并不情愿改变工作方式，但是实现了效益后，他们就会认识到改变的重要性。Rim表示，只有员工有机会目睹参与到新工作流程中后，才会发生真正的变化。这会给科室或外部咨询专家来说都起到了一个很好的带头作用，可以克服早期的困难，让员工欣然地面对变化。

虽然放射科很容易实现新PACS升级或其它一些信息学方面的投资可以解决工作流程问题，但是仍在不能忽视行为或政策有关的干预问题。

在运用技术的时候，不需要全面改造自己现有的工作。但是有时如果能在某些方面改变工作流程，技术就可能带来更多的好处，”Andriole说。

技术、培训和奖励方案都可以在工作流程优化项目中都能发挥作用。只有保证这些因素朝着同一个目标努力才能获得成功。

签名时间趋势分析

波士顿布莱根妇女医院的工作流程项目使用技术干预和经济奖励方案，减少了签名时间。第一阶段引进了寻呼系统和语音识别技术，减少了平均时间，但是80%的特例者是在实施第二阶段刺激方案之后，才大大缩短了签名时间。

原文标题：Untangling Workflow