公立医院改革的导向非常清晰，公立医院已经完成转变发展方式，调结构转变我们的运行机制，目标要在坚持和体现公益性的同时，更要保持高效性，充分调动医务人员的积极性，来面对面临越来越强烈的医疗需求的释放和刚性的需求增加压力。在2013中国卫生论坛上，上海市申康医院发展中心主任陈建平向大家介绍了申康医院发展历程以及在探索中碰到的一些困难与思考。

以需求为导向深化公立医院的改革

上海申康医院按照市政府的要求主要抓两方面的要求，承担市级医院的功能和推进市级医院的深化改革。据陈建平介绍，上海申康医院从成立之日起就明确了改革目标，并且充分借鉴城市基础设施的投入成功经验，以需求为导向来全面展开工作，在归纳和探索中奋力前行。从需求的角度来看，主要表现在四个方面：

首先，市政府的政府办医主体首先依从市级医院的发展，主要从三方面的建设发展为抓手，同时按照政府办医的要求我们不断深化公立医院的改革，深化改革采取标本兼治。

1.全面展开市级医院的职能。目前，为了破解市级医院门诊住院环境脏乱差，条件设施陈旧破烂的情况，我们做了一个调查发现，所有的市级医院包括我们的部管医院和军队医院，普遍存在四个方面的问题。为此，我们做了一个基本建设的规划，我们预计可能从投资要将近60个亿左右，但是我们希望政府能够承担一半，通过融资解决另外一半，要求我们充分借鉴城市基础设施建设投融资改革的成功经验，借鉴到我们市级医院建设上。

2.强调在基本建设方面，充分突出以人为本的建设理念，着眼服务于病人，着眼于服务于医务人员。为病人服务的医院，要更好的在建筑细节以及流程设计上充分体现为病人服务的理念。

3.在基本建设过程中，狠抓基本建设的代建制。 整个工程的建设，按照四个分开，同时探索了项目管理的八个环节，通过控制规模，控制投资，工程优质干部优秀，使整个十五、十一五，56个大项目建设保证了质量，取得了良好的进展，完成了建设投资的任务。

其次，学科人才建筑。申康中心推了八个项目的任务，强调了四项原则，第一，必须是医院之间的联合攻关协同作战。第二，必须警惕，第三，必须共享平台，第四，项目要强调应用推广性。同时我们鼓励所有的市级医院，市级医院在加强学科培养人才方面已经有了前所未有重视。所有的市级医院必须列出学科人才专项经费，必须大于年度支出总数的1.5%，同时在下放经营管理权的同时，下放中层干部管理权，要求所有的医院实施中层干部的公开竞聘，两年一聘，要有考核。对现职干部进行了专业培训，委托英国剑桥和美国哈佛两个大学的培训，同时对财务、绩效等包括党务开展了各类专题性的培训。

陈建平骄傲地说“可以看到从05年到现在，我们队伍比例在向好的方向走，科研经费、奖项、论文数都得到了比较好的成绩。”

再次，信息化建设。以临床信息共享，减少重复检验检查，降低医疗费用，方便病人为出发点为初衷。花了七年时间开展了医联工程，到2012年完成了医院的信息系统，临床信息系统等系统建设，已经覆盖了全市38家市级医院。在系统覆盖基础上，开发了各类职能应用的系统、智能提醒系统、病人网上自助查询系统，针对自费病人设计了医联卡系统，同时与8个区县的两级机构建立临床信息共享的系统。在这个系统的基础上，还做了集约式的专家挂靠平台。

公立医院改革再加速

在加快三项建设的同时，进一步深化公立医院改革，通过战略管理，来改善发展方式的转变，理念的转变。为此，制定了十一五规划、十二五规划，这个规划内容包括五个方面，包括医院的功能定位、目标、举措、项目和筹资的计划。

陈建平介绍说，为了防止规划流于形式，我们对规划的实施进行了严格的管理，我们要求所有的规划必须跟年度计划、年度预算紧密结合。同时在规划中期对规划目标的实施情况主要任务完成情况，量化指标的完成情况以及重点项目的情况进行中期评估来强调规划的约束性和刚性。

同时，大力推行了医院的全面预算管理，医院全面预算管理，推动我们市级医院调结构。了解到，上海申康医院从部门预算向全面预算已进行了6年，同时按照新的医院财务会计管理办法完成了从备案制向审核制的转变，更难能可贵的是已经从去年开始所有的财务收支实行了实时数据分析，对年度预算的执行对发生偏差的纠偏，对保证预算的执行力发生非常重要的作用。

大力推了院长的绩效考核，我们已经实施了整整7年，我们将24家市级医院绩效指标放到一个比较平台上，以定性加定量主要以定量为主的横向加纵向的比较进行考核，形成了医院管理发展的正向导向。从指标的设计，从最初调研、收集国内外各类涉及到医院指标、衡量指标有400多个压缩到现在的23个，达到社会满意度50分，可持续发展占了19分，强调我们医院的核心竞争力，管理效率占了17分，在目前的政策环境下，公立医院只有高效率的运转才能面对我们的形势。

推进为便民服务的同时在医院管理上的应用，推进医院精细化专业化的管理，建立了五个系统，而且是实时数据的监测和分析系统，至此陈建平认为，市级医院出资人管理制度已经初步形成了框架，市级医院专业化管理、精细化管理已经起步，市级医院转机制调结构转方向也已经起步。

在医改实践中遇到的困惑及思考

在改革面前有许多纠结和困惑，一个城市有承载力，就像一艘船它都有动力，有它的承载能力，那么，我们医院有没有承载力？在控制医院床位扩展规模是不是会不符合发展的潮流？会不会制约上海市级医院的发展？调结构转机制的同时，我们在预算中能够得到什么？

陈建平介绍说，医院可以不断的扩大规模，不断的拓展服务，门诊量越来越高，门诊接诊量越来越高，但是每个医生接待病人的时间越来越短，已经小于每个病人平均五分钟一位，这对医疗质量的监管增加了难度，医疗成本控制压力会越来越大，费用控制的压力也越来越大，上海24家医院加上我们十家共建医院，门诊扩大了三倍，床位数量永远不够，医务人员的工作量严重超负荷，不仅是工作量超负荷，心理的压力也严重超负荷。

公立医院改革的导向非常清晰，公立医院已经完成转变发展方式，调结构转变我们的运行机制，目标要在坚持和体现公益性的同时，更要保持高效性，充分调动医务人员的积极性，来面对面临越来越强烈的医疗需求的释放和刚性的需求增加压力。