找一份心仪的工作越来越不容易，太多的创业传奇人物举起了创业大旗，也取得了让人惊叹的成绩，这一切都使更多的人选择了创业。

医院的全面数字化是现代化医院的主要特征，信息技术的快速发展，让医院信息化建设越来越受到医院、国家的重视，越来越多的软件公司都试图在日益扩大的医疗信息化市场中分一杯羹。在大家看来，技术门槛相对较低的软件公司，只要有人脉关系就可以干。中国很多软件公司的成立，只凭老板有个关系户，接个项目，拉住某个客户，小活不断，就成立了三、五人的公司。小企业盼望做大的心情就像老光棍盼望早日娶上新媳妇，而笔者想问的是，对于只有3、5人规模的公司，它们的目标是什么?这样的公司何时可以壮大?这样的公司又能存活多久?

医疗软件小公司存在现状：

1、身兼多职 一职多能

对于像医疗这样复杂的行业，一家只有三、五人的软件公司怎么才能够壮大?接到项目又该如何实施呢?由于小公司人力、财力跟不上，为了多做项目多赚钱，一个项目只能派一个人跟进实施，身兼项目经理、开发员、需求调研、软件设计、功能测试、实施培训、定制化开发，还要写培训文档，笔者想问的是，身兼多职怎能把工作做好?事实上，在外资软件公司中，做文档的工作是比做开发都要费工时的，但由于成本问题，对于小公司而言，根本没有分工出专门的文档人员，所以产品根本没有培训手册和帮助手册，公司没有专业人做文档管理，各个项目各个人去写，各人保存在自己手里。

对于一个人负责一个项目的后果是很严重的，每个项目一套源代码，而且都在各个项目人手里，谁的项目出了问题或需求，就谁负责修改，但是，不排除三、五年后，前期的项目又出现问题，需要修改前期项目的需求或BUG。可这时，很有可能负责前期项目的人员已经在做其他项目了，又或者这个人实在顶不住压力和焦虑而跑路了，只能把这些所有的活交给现存活的人手里，没有留下任何项目相关文档与，接手的人又该如何交接。

2、不舍得花钱培养人

立竿见影、刀下见菜，是大多数老板的想法，老板为了解决目前的生存问题，就想着接各种项目，由于项目实施周期长，每个项目都需要2-3个月的时间，对于只有三、五人的小公司，每个人都要一人接一个项目或数个项目。这样一来，公司对员工能力要求就会非常高，老板对招来的新人总是怀有不满的态度，总会觉得新人来了一年也上不了前线，而对项目游刃有余的人，都是跑单帮跑惯了，带着个新人，还干不了活，还浪费出差费用。

一个项目一旦中途有人辞职，这个项目就会流产。一个员工一旦辞职，会有N个项目没人维护。 A员工无法胜任B员工的工作，归根结底就是组织上根本没有考虑过组织变动对项目的影响，没有提前培养人员。

老板一面想着把公司做大，一面又舍不得花钱培养新人，如此恶性循环，造成公司成立了五、六年，也还只是三、五人的规模。

3、靠关系户难壮大

没有人力、财力，产品稳定性也就差，售后服务也跟不上，这种现象普遍存在，所以很多大医院信息化建设不会找小公司实施。老板只是凭着关系户多拉一些项目，有多大关系就能做多大的项目，对于自己不认识、不熟悉的客户，要想签单实在太难了。只靠现有的用户又怎能壮大呢?往往小公司为了存活，只有先保留住现有的客户，对于如何扩大自己的影响力，复制盈利模式，老板关注性并不大，或许可以说是力不从心。可这样一来，几年下来，客户非但没有增加，由于维护关系不到位，已往的客户也会流失。

增加投资 重新起航

对于小公司，产品是核心，市场是命脉，技术是基础。起初对于小公司来讲，往往走的是项目性路线，技术实现简单，随意变更，初期看似信手拈来，项目多了，运维成本就会高。小公司关键是要有产品，老工程师要总结遇到的不同需求和流程，整合为一个产品。施工经验丰富的人，仔细解读产品，避免过多需求的变更，能有效控制成本和产品质量。

在有效控制成本与产品质量的基础上，需要有强硬的后台关系，能不断的签单。尽可能的去签大单，才能使公司成长，否则时间一长，也会留不住人。公司管理跟得上，不仅仅是管理者的思想和理念，整个公司员工都要有。我们都知道公司小时，个人驱动管理是非常适合的，但是，公司成长到一定的阶段，就要采用团队驱动管理，否则就会影响到公司的壮大。

另外，还有一点要考虑的是，小公司赚了几年钱，一定要想办法增加投资，扩大经营，管理规范化，重建组织结构和工作方式，才能一点点壮大。