作为一所大型三甲医院，在这10余年的成长历程中，我院通过组建不同层级医疗机构参与的医院集团，重组、整合卫生医疗资源，打造多层次的、开放的医疗网络，实现医疗资源共享与病源交流，增强社区防病治病能力等战略举措，趟出了一条破解群众“看病难、看病贵”困局的新路。

破除“围墙文化”

我国城市医疗最大的问题是卫生医疗资源分割闭锁，不能形成多层次的、开放的医疗网络，造成医疗资源不能流动、共享和综合利用。我认为破除“围墙文化”，构建开放的医疗网络是关键。我国是深受“围墙文化”危害的国家，医疗卫生事业，虽建立了不同档次、级别的医院，但相互之间并无多少往来和交流，都在自我封闭中寻求自我发展，造成了许多“中而全”、“小而全”，形成了低水平重复建设和资源浪费，这是导致病人被迫流向“大医院”，造成“看病难，看病贵”的重要原因之一。

不同医院之间医疗资源在流动、交流、共享中增值的力量十分强大，它对医疗能力增长起着重要作用。而不同级别医院实行网络化，实现医疗资源交流、共享很可能是医院今后发展的方向。因此，我在2002年就提出了要办一个“没有围墙的医院”的设想。经过三年筹备，我院通过组建医院集团的方式实现了这个设想。

组建医疗集团

2005年初，我院正式组建“唐山市工人医院集团”，形成了“金字塔”式的三级医疗网络，“塔基”由14个社区医疗卫生服务站、6个专项检查治疗中心及1个医疗商场组成，承担百姓常见病和慢性病的一般诊治服务。“塔脊”由7家医院和急救中心组成，主攻专科疾病的防治。“塔尖”是工人医院总部，对疑难急重病患者进行治疗。

同时，我们试行了管理改革，推出了“模块式管理”的新模式，即把医院所有的工作分解为战略规划、集团文化、人才资源、业务质量、绩效考核、信息与数字化、市场营销、服务与患者、财务、后勤等十大模块，每个模块又有许多条例、规章制度，用来规范各项工作程序、质量标准、人员行为。这些模块管理的统一协调就是医院或医院集团管理的全部内容。

社区医疗点同强势医疗机构建立合作、联合或组成集团，必须遵循并坚持平等、互利、双赢的原则。我院在组建集团时，就注意到了保护“弱者”，同时也要求处于相对弱势的社区医疗机构或二级医院树立谋求发展的观念，防止产生一切依赖总部“等、靠、要”的懒汉心理。我院以技术、管理、人才优势帮助成员医院提升医疗水平，成立了经济管理委员会，运用“盈亏平衡分析法”，全面控制成本降低消耗。将年终预算变为滚动预算，掌握医院现金流情况。医疗资源及病源都可实行双向交流，在互利双赢中提高资源利用水平。

实施人才战略

人才是医院可持续发展的原动力，是医院提高核心竞争力的基础。只有拥有一流的人才，才能创建一流的医院。为了吸引和留住人才，我带领管理班子制定了一系列激励和培养人才的措施，建立起一套与个人贡献相适应的经济分配机制，并给优秀人才提供充分的发展空间。

但是，作为医院集团的管理者，医院吸引人并留住大批优秀人才仅仅是开端，更重要的问题是要管好人和用好人。于是，我院大胆创新用人机制，为合理使用人才创造更大空间。院领导以卫生改革为动力，从“病人选医生”入手，实行全院人员定岗定编。为了充分体现每个人的价值，彻底打破干好干坏都一样的“铁饭碗”，医院进行了劳动分配制度的创新。在分配上注重绩效考核，奖金分配向临床一线和高技术、高风险及劳动强度大的岗位倾斜，有效地调动了职工工作的积极性。

我从多年来的管理摸索中体会到，医院管理和市场营销方面的学问学无止境。通过在北大-辉瑞中国医院管理高级课程项目的学习深造，我更加体会到管理需要胆识，管理需要艺术，更需要勇于创新的超前思维。在运用国际先进管理技术实施医院改革的道路上，虽然我们收获到了成功，但创造符合我国国情、健康可持续发展的医学管理模式仍任重道远。

作者：河北省唐山市工人医院院长 尚小明