他们帮忙建立智能泵，等待机会建立联系，寻找低效的方面，最终接管整个临床工程项目。他们在四方面取得了成功，工作岗位丢失了，友谊不复存在。

“他们”当然没有一家是第三方服务机构，但是都取代了脆弱的内部临床工程操作。然而，不要痛恨那些工作精通的局外人。感谢他们让内部临床工程部门兴旺发达。努力让自己和员工做到最好，你也可以进行外包。

以下是医疗技术经理可以避免外包造成淘汰的十大方法，提高部门在不断变革的时代长期生存的机会。

1、像企业家一样

临床工程主管或医疗技术经理很关心，他们的部门在外包的望远镜下，是否能像独立的服务机构（ISO）一样进行思考，采取行动。美国密歇根州弗林特麦克拉伦医疗公司（Mclaren Health）临床工程公司总监David Dickey指指出，“如果外包公司的代表来到这里，会见高层，他们会使用何种语言？他们说自己比你和你的集团做得更好、性价比更高？你应该充分地思考这些问题”，然后考虑做防御陈述。位于密西根的医疗技术管理公司Clarkston总裁表示，他已经和很多密西根以外的内部临床工程部门就如何实现内部解决或者把外包工作转回来。

“在我看到的所有外包和维护-保险项目中，模式取决于这样一个前提，厂家正在强迫所有的临床部门的预算进行整合，”Dickey表示，通过一个预算内整合成本，“从理论上说，医院只需要为医疗设备服务写一次检查报告。内部临床工程项目可以做同样的事情”。在统一的、独自担保的临床工程模式下，内部项目具有优势，因为可以直接提供零件和劳动力低成本的服务。“外包项目加上利润后的成本差不多，利润比成本高出一倍。”

2、问问你自己和团队

我们的花销能有多低？在当今金钱万能的年代，医疗技术领导承认，服务率的价格黄金标准低于5%。这意味着内部临床工程部门的预算“应该低于你存货采购总价格5%，这个5%包括服务合同在内的所有医疗设备有关的服务成本，”Mercy医疗系统切斯特菲尔德东部地区临床工程总监Douglas Dreps解释说。Mercy医疗系统拥有31家医院，遍布四个州。

内部部门“应该建议年度更换，参与资本审查流程。我们可以预测两年、三年、四年或者五年后的情况，但是美元现在太短缺了，我们推迟了去年或前年的项目。对未来进行预测更难。”Dreps相信，难度的增大只会让临床工程更好地承担这项任务。

3、把员工转变成为整合专家

“我们现在注意的不仅仅是医疗设备的修理工厂的问题。我们机构肯定不仅能完成维护和修理工作，而且还能提供包括整合在内的全部解决方案，”洛杉矶西达斯西奈医学中心（Cedars-Sinai Medical Center）临床工程和设备整合总监Jennifer Jackson表示。在与临床工程团队一起监督迅速成长的整合专家的过程中，她发现自己成为整合的宣传者，鼓励临床工程员工自行了解设备的运行过程，加强彼此的联系，这样他们能够把数据传送给电子病历。

“数据如何出现在流程图中？医生的医疗设备和电子病历工作流程是什么？综合系统的主要缺点是什么？”Jackson表示，如果在IT和临床工程整合过程中你希望跟上步伐，除了关注这些问题，“你需要让员工与临床员工建立亲密、可信赖的关系。由于我们出谋划策，与临床同事朝夕相处为成功建立关系奠定了基础。”

4、承认外包确实很有意义，即便这句话并不能成为定论

“如果是一家拥有50个床位的市中心医院，厂家正在提供核算服务，外包可能是最佳的选择，”Dickey表示，“但是如果需要一名全职的临床工程师、一名全职X光技术员和一名全职的实验室分析技术员，那么为什么不聘用他们呢？国际标准化组织都会这样做”。“否则，为了响应销售承诺，在你把人们外地带到城里，就要考虑谁买飞机票的问题。”

5、控制服务合同

Dreps略带伤感地回忆了近期原先的同事输给了外包商，因为拥有高价设备的临床部门处理了自己的服务合同，使得临床工程无法向医院领导展示自己的价值。“未签订审查合同，”他说，“是临床工程部门最大的失败。”

原文标题：10 ways for hospitals to strengthen ‘insourcing’ of med-device services

原文作者：David Pearson