项目就如人生，很多信息化项目实施人员这样感慨。同样，在一个医院的信息化实施过程中，每一步都不可小觑。然而，作为医院信息中心人员在将理论应用于实践时，难免会有疑问：如何发挥信息科工作人员的作用?关于工作细分到某种程度，时间如何去具体把控?若计划未按时执行导致最后流于形式，该如何防范?如何解决实际影响工期的问题?这些无不是目前在医疗信息化业界很严重并亟待引起重视的问题。

网友himicky结合自身的实际情况，指出以上四个较为头疼的问题，求教有经验的前辈能够指点迷津。

HC3i论坛原帖：

当项目进行的不顺利，解决方法你在哪里?

计划无法按时完成——在实施过程中，也做过实施计划，以及每周任务，但是最终都无法按照正常时间完成。

具体事务耗时太久——实施PACS的时候，B超室比较繁忙，在工作时间总是没得空去采集，下班时间又很难找到人开机器测试。而由于设备原因，暂时就只能上B超的，其他仪器在等电脑、采集卡等。

负责人忙于其他事情——进场时信息科主任忙于基建(新大楼完工后网络机房建设)，经常看不到人，我的工作又必须经由主任安排，如培训安排、与其他科室主任联系等。

设备准备不全——磕磕碰碰快三个月，总算把门诊上线了，可是剩下的PACS又遇到采集卡不兼容，测试了几款后外购采集卡，以及添加电脑，到现在是在等设备，只能抽空实施其他小模块。

网友们感同身受，纷纷给出了自己的意见和建议。

和院长协调

hardman：争取得到院长的支持，全面协调，应该能解决。

szpaio：前期工作与大院长还有信息科主任协调好，关键问题是你没有搞定信息科主任，想办法沟通协调好后，一切都会顺风顺水!

fsm_hawking：盯紧信息科主任，实在不行，协商停工，让医院签字，先去干其他工作，这样工期应该不会被耽误多久。

slf：现在大部分医院信息科主任还是起接口人的作用，所以PACS要和放射科主任、超声科主任一起沟通，分管信息化院长出面开协调会最佳，不然撤人。

wslaq：沟通是最重要的，另外，一定要说清楚，即将上的软件模块，在实施中可能会出现的问题，相关的利弊，以及作为实施方的建议。

chengyi198874：将目前存在的所有问题整理成文档，并将原因说明，与院方确认。

建立沟通机制

world77：项目实施有问题，沟通是第一位，坚持早请示晚汇报，沟通之后，发邮件告知所有的人，看领导这么安排，，。

itisbad：连硬件兼容问题没提前考虑到这个厂商是不够专业的，前期沟通很重要走一步推一步是比较难的。该处理的问题应该前期都已经处理掉了，经验很重要沟通也很重要。

juneisni：开发水平不够，公司投入过少，对于开发这快重视度不够。

xei9596：这样的问题真是无比让人头疼，要是配合不好，你就等着吧。

做好项目规划

jinhe：流程透明化，让每个人都知道自己干什么，项目是什么流程。

ppi886：规划好才是主要的，努力让自己具备预见未来，掌控未来的能力。千万别等!

羁绊：实施项目过程中难免会遇到这样那样的问题，遇到问题就要努力去解决，是问题总有解决办法，不怕别人比我们优秀，就怕优秀的人比我们更努力。

chief：项目计划变更，看项目组有什么意见，新变更计划工期让用户参与。有经验的，前期准备中就可以消除很多问题，没经验的，就只能带到现场去见招拆招了。

luowei134：1.增加项目的计划；2.梳理常规项目例会，把干系人带到每周到某一时刻就等你发邮件，开例会；3.放下脸皮，想可执行方法，去闯机会。

f999：很正常，项目就是这样的，要是都能顺顺利利你如何成长。见招拆招，软件行业没有银弹!

解决办法

taiziyu：我们这里是为了防止信息科人员互相扯皮的情况，特意把所有工作列出几个大项，然后分配给下边的科员，相当于每人都各有所管，一般情况下都是他管辖的问题出来他就过去处理，如果忙的话其他人代为处理，出现的比较棘手的问题还是给他通知到，需要别人帮忙解决的，他可以找人帮助解决，总结起来一句话：各有分工，协同合作。

rose28：做得好的医院计算机中心一般是这样分工的：管硬件的，管软件的，管网络的。管理整个医院的软硬件和科室的需求。HIS是医院运作必须的系统，所有医务人员都参与其中，所以计算机中心人员都必须掌握的，开始上系统的时候可以大家分别管理不同子模块，便于细致的发现问题，正确的解决问题;完全上线后大家对HIS必须都熟悉，才能便于后期的值班维护。

infopc：技术人员，我们是按楼分配，每人分别包几座楼，所有事务主要由该负责人维护，抽不出身时，临时分派他人。(主要是软件;硬件早外包出去了)。

最好不要进行业务的不同分工划分，如果技术人员相互不沟通，细化之后容易造成特殊的问题只有某个人能解决，从业务安全性考虑，同一业务至少要有两名技术人员共同参与，以防突发情况，也有利于问题的排查，为团队协作创造条件。

注意督促技术人员的技术文档管理，处理问题要有记录，有分析，有处理，有结果，有反馈。

主管要不定期的检查工作质量，一方面是检查技术文档质量，一方面是下去听临床的意见，兼听则明嘛。

经常进行点评，表扬先进，警告落后，为努力工作的技术人员打气，抵制各类消极怠工的行为。