9月27日，在健康界传媒主办的“海峡两岸医院院长论坛2013”之人力资源与绩效分论坛上，四川大学华西医院管理研究所所长石应康发表了题为“绩效管理与薪酬分配”的主题演讲。在演讲中，石应康介绍了绩效分配的理念与愿景，并指出理想的绩效分配机制能够将人力成本转化为人力资源，甚至资本。

据石应康介绍，当前世界上常见的绩效分配模式有四种，即医院人员聘用管理制、医院人员分类聘用制、医院人员分类管理制、科室全员管理制。四川大学华西医院(以下简称“华西医院”)在借鉴社会保险体制下的人员分类管理制和科室全员管理制的基础上，结合台湾的医师费制度，并综合多维度参考变量，建立并实行了医院全员分类分级管理制，这在国内是一种创新性的探索。

石应康认为，不良的绩效分配会带来一系列弊端，强调绩效分配有利于团队的精细化管理。

以下是石应康演讲的精彩内容：

华西医院绩效分配的主要理念是我们在2003年到2004年去台湾学习的。无论是文化的背景，还是交流的有效性方面，台湾都有许多值得我们学习的地方。华西医院的绩效分配是在此基础上发展起来的。

一、绩效与分配的理念与愿景

1. 绩效与分配的理念与愿景是现代医院人力资源管理的重要构件

一方面，绩效与分配的理念与愿景要认定员工劳动与创造的价值。另一方面，理念与愿景也要成为医院人员激励与保健的服务性工具，为员工的职业生涯成长服务，为员工的学术生涯发展服务。

2. 绩效分配的目标：从激励到敬业

从目标角度来讲，绩效管理与薪酬分配的目标应该从激励到敬业。绩效管理与薪酬分配的目的是把我们的人力成本变成人力资源。如果真正实现理想的激励，人力资源甚至可以成为资本。

3. 绩效分配制度设计应满足的需求

我在赴台学习以后，根据华西医院自己的情况，对绩效分配制度进行了设计。尽管我们的做法与台湾有不一致的地方，但在理念上是一致的。总的来说，绩效分配的制度设计应该满足以下需求：

第一，满足有限资源的绿色运营，把有限的资源落到关键靶点上。

第二，能够适应新生产方式、工作模式的变革。

第三，为静态组织构再造创造条件。如果一家医院的服务规模正在不断扩大，在短时间内静态的组织构架没有再造的话，我不相信你的业绩可以永序。这种再造一定会涉及到许多阻力，分配是其中阻力之一。另外，要为你的动态虚拟矩阵团队运作创造环境。也就是说，光靠组织构架来组织运行可能是不行的，需要有多个组织变成一种虚拟的构架可能会服务的更好。这种形式在组织运作的时候，我们的分配制度要能够适应这个环境。

第四，要满足各学科客观差异化的工作规律。其中很重要的一点就是，你要认定医疗服务的价值，而不是医疗服务的价格。中国医疗服务的价格是最没有证据的价格，所以我们可以看到在学科建设中，有的学科弱小是因为医疗服务的定价不合理，没有人愿意做。绩效分配要为医院和学科发展服务，要认定医疗服务的价值，而不是价格。

第五，促进学科发展。

第六，促进人员流动，不断优化人力层次的结构。

二、四种常见绩效分配模式

绩效分配的模式与卫生体制密切相关。在世界范围内，有三种常见的卫生体制：国民卫生体制、商业保险体制和社会保险体制。在这三种卫生体制上，主要发展出四种常见的绩效分配模式。

第一类模式是国民卫生体制下的医院人员聘用管理制。这种模式最典型的是英联邦国家及其殖民地，其绩效分配基本上全部由政府包揽。比如香港，香港医疗体制与内地不同，是实行国民卫生体制，其一切人员费用都由政府包干，并采用医院人员聘用管理制。在薪酬方面，香港医院主要实行年薪制。我曾于2000年到广华医院去工作了一个月，当时广华医院就是实行的年薪制，主任医生在2000年的薪水大概是250万港币左右。此外，在古巴以及许多大陆的企业医院，也是实行医生收入年薪制。

第二类模式是在商业保险体制下的医院人员分类聘用制。医院主要聘用的是医院管理人员和护士，而保险公司则负责聘用医生，为医生提供办理保险和绿卡等服务。在薪酬方面，该模式实行医师费制度。这一绩效分配模式最具典型性的是美国。现在台湾也实行医师费制度，也是从美国引进的。

第三类模式是在社会保险体制下的医院人员分类管理制。医院人员分类管理模式最典型的是台湾。台湾实行医院一级分配，不同人员绩效是一样的，同时实行医师费制度，按照工作量、年资、教研三维度制定给予医师费的方式。

第四类模式是在社会保险体制下的科室全员管理制，最典型的是大陆公立医院。绝大多数大陆医院都实行科室全员管理，医院和科室两级分配，科室自主全员分配、收支结余按比例分配的方法。当然现在有许多医院在质量、效率、服务、教学科研方面也引进了多元参数，但是其本质没变，还是两级分配。

三、华西模式：医院全员分类分级管理制

华西医院在学习了台湾的模式后，对原来的分配模式进行了分类分级管理。在此基础上，我们首先做的是医院一级分配，基本按照低年资主治大夫以下员工的年资和级别来定，各科室差别不大。这样不会因为服务价格影响到学科的发展，甚至导致后继无人。其次，分配做到医疗组层面以后，华西医院引入了台湾的医师费制度，外科大夫用了一个工具，叫RBRVS，内科大夫是用的DRG-CMI。我们是在一级分配算好以后回到科室，科室主任可以按照一定比例，对各类不同的义务人员进行百分比的调整，但调整要说明理由，保证分配的公平性，最后再由医院一次性发出。

四、绩效分配的常见弊端

如果绩效分配做得不好(尤其是院科级的核算上)，医院会产生一系列问题，具体体现为：科室间的收入差距过大，导致有价格优势、开展新项目的科室收入很高，而传统科室收入很低;临床与医技之间会产生矛盾;使科室之间的协同发生困难;医生更容易收治轻病人;缺乏变动成本管理;科内医护矛盾;科室内年资高低矛盾;科室内领导与员工的矛盾;平均主义;医疗的过度或不足;工作效率和质量低下等。

我的报告就到这里。我们的绩效分配确实需要去做，才能更有利于团队的精细化管理。谢谢大家!