离约定采访的时间还早，我漫步在阜外心血管病医院的大院内，看着古朴的医院大楼，和熙来攘往的人群，感受着这所百年医院深厚的底蕴。早上的太阳还不刺眼，医院里已经挤满了前来就医的人。门诊大厅人头攒动，井然有序。院里的长椅上坐满了等待的患者，老人在子女的搀扶下慢慢走动，孩子伏在母亲肩头小声啜泣，穿着白大褂的医生和护士来回穿梭，用耐心和爱心尽量减轻病人的痛楚。

当我终于走进信息中心的大楼，抬头看见赵韡穿着一身白大褂疾步走过，要和团队开一个紧急会议。等待的过程中，我在想：惊鸿一瞥，穿白大褂的赵韡，颇有点像《妙手仁心》里的医生，像天使般解救病患于痛苦之中。作为医疗行业的CIO，赵韡是否也有医生一样医者仁心的情怀呢?

答案很快就揭晓了。坐在对面的赵韡非常年轻，却又沉稳大气。但他却说自己喜欢双节棍，这又让我有些吃惊。采访中，他语速很快，每一个问题都侃侃而谈，滔滔不绝。你不难从他的话中感受到他对这份工作的喜爱，和对医院深厚的感情。这也不难理解，毕竟从1997年大学毕业后，他就在阜外心血管病医院工作，转眼间，已是16年了。

十六年中，赵韡用他的所学，带领他的团队，为阜外心血管病医院搭建了一个现代化的信息系统，帮助阜外医院实现了业务上的迅速发展。他还曾获得“2008年医院优秀信息主管”奖项，他所在的信息中心也先后荣获“全国青年文明号”和“院所科室突出进步奖”等荣誉称号。

十六年中，赵韡在医院信息系统构建及设计、软件开发、IT运维、信息安全等领域积累了丰富的实践经验。赵韡说：“医疗行业的信息化与其他行业都不同，医疗行业的信息化是为患者服务，改善患者的看病过程，使患者的生命安全得到保障。”不言而喻，穿白大褂的赵韡，也有一颗医者仁心。

中国信息化周报：当初为何选择做医疗IT呢?

赵韡：我对医疗行业的信息化建设 比较感兴趣。我最早选专业的时候，选的是生物医学工程，这个专业是医学和工程的交叉学科，下设八个方向，医用软件开发是其中之一。

专业出身给我的工作带来了很多优势。在医疗行业，出身纯IT的CIO，在了解业务需求上差一些，而临床医生出身的CIO，因为不清楚IT的实现方式，又容易被厂商忽悠。而我学的是生物医学工程，恰恰是两者的结合。

中国信息化周报：您是什么时候加入阜外心血管病医院的?当时阜外心血管病医院的信息化建设情况如何?

赵韡：1997年，我从首都医科大学生物医学工程专业毕业之后就来到了阜外心血管病医院，最早分在外科，2002年调到信息中心，当时我28岁，担任信息中心主任。

当时医院的信息系统还处在初级阶段，不适用于快速发展的业务。医院领导已经意识到信息化建设在以后的发展中会起到重大作用，想买一套信息系统。但当时的医疗IT市场很混乱，相比于制造行业，医疗行业的信息化进程相对较晚，又由于行业自身的特殊性，对信息系统的要求非常高，经过长时间的市场调研，我们发现市场上并没有特别适合的信息系统。最终我们决定自主开发。

中国信息化周报：阜外心血管病医院是如何走上信息化道路的?

赵韡：阜外医院的信息化建设是大势所趋。阜外医院的信息化建设是从2002年年底开始的，我们把原来不是很好的系统推翻之后，重新从零开始。经过11年的建设，目前已建成一套以电子病历为核心、信息高度集成、流程严格控制、知识系统完备、具备事前控制能力、具备医疗成本控制体系、符合心血管专科医疗特色的信息化支撑平台，贯穿了患者从门诊到住院的每一个就医环节。

你看我们医院的门诊大楼是在上世纪八十年代设计的，设计的时候，接诊的人数是按一天500人左右，高峰期800人左右设计的。但当这个楼盖好，到我接手信息中心的时候，我们医院门诊一天接待的人数已经达到了1500人，门诊大厅已经拥挤不堪。

如果不做信息化的话，就意味着要把门诊大楼拆了重新盖一个大楼。而我们做信息化，就是把整个流程全部重新理顺，实现柜员制管理，就是挂号和收费一体化，取消划价环节，然后在药剂科后台摆药，在候诊大厅里面建立叫号系统。

通过这些环节改造之后，原来一个病人可能在门诊要排20分钟，现在无论收费还是取药，5分钟之内肯定能搞定。现在的门诊大厅，目前每天的接诊人数是2500到3000人左右。

中国信息化周报：阜外心血管病医院的信息系统是购买的还是自主研发的?

赵韡：阜外医院的信息化走的是自主开发为主、外包为辅的路子，这一点与大多数医院信息化建设的方式不同。我们算了一笔账，如果要做到同等规模，功能需求也一致得话，购买系统的费用将是自主开发所用成本的5—10倍。

中国信息化周报：在阜外医院工作期间，最初您主要负责什么工作?

赵韡：1997年，我就来到阜外医院工作，刚开始从事业务系统的开发工作。我原来就是程序员，最早做临床系统，比如我跟厂商合作开发了麻醉信息采集系统，现在市场上的版本还是以我们原来开发的为蓝本呢。

中国信息化周报：利用信息系统之后，对工作有了哪些改善?

赵韡：利用信息系统之后，工作方面有了极大的改善。

在高值耗材方面，医用高值耗材(如导管、瓣膜、支架)收入占了医疗收入的55%以上，但耗材的利润不会超过5%，也就是说如果医院丢失一个耗材或者给病人用了耗材却没计费，卖20个耗材也无法弥补损失。于是，我们研发了耗材管理系统。通过IT手段实现对高值耗材的管理，规范采购流程，严管流通环节，不仅避免了医院的损失，而且还降低了病人使用耗材的费用。通过耗材管理系统，现在阜外医院的盘点误差低于0.02%，比卫生部要求的0.3%低了一个数量级。

在医保实时结算方面，2009年，北京市启动了医保实时结算试点项目，现在很多医院都实现了病人持卡就医、实时结算，看病不用垫付全部医药费，而是由医保按比例支付。但实时结算在方便病人的同时也给医院带来了问题，如果医院给病人预付的费用超过医保范围，医保中心拒付，费用只能由医院承担，这样会给医院造成比较严重的损失。因此，我们在门诊医生工作站中按医保的相关规定进行了设置，禁止医生超规定开药，避免了医院的损失。

在患者定位功能方面，RFID腕带可以实现对病人所在位置的定位。我们利用RFID腕带的这种特性来解决患者往返于病房和介入中心时出现的医嘱重复的问题。当患者需要在介入中心进行治疗时，会从病房转至介入中心并在介入中心停留几个小时，然后再回到病房，所以医院信息系统并不对患者进行转科处理。在中间的时间差内，介入中心与病房内的医生都有可能给患者开具医嘱，因此可能出现患者医嘱重复的问题。如果要对此进行控制，无论是由护士还是医生负责，都会增加他们的工作量。而通过应用RFID腕带，系统可以获知患者离开病房的时间，并在此时对病房开写医嘱的功能进行屏蔽，打开介入中心开写医嘱的功能;当患者回到病房时，关闭介入中心的医嘱功能，打开病房内医生的医嘱功能，从而实现有效的控制。

中国信息化周报：阜外心血管病医院信息化建设取得成功的原因?

赵韡：首先是领导有魄力，意识到信息化在医院业务发展中的重要作用，对整个信息化建设有指导性思路。其次是中层执行的周边部门非常配合，他们愿意用信息系统去解决工作难题。再次，我们对医院信息化建设任务进行了分解，我们把整个信息化建设战略分解成若干个战略步骤，综合了以上几方面因素，脚踏实地的把它落到实处。最后就是我们信息中心的团队的IT素养，我们团队有非常好的凝聚力、执行力。

中国信息化周报：您认为信息化对医疗行业有什么影响?未来，医疗行业的信息化会如何发展?发展到何种程度?

赵韡：当前，医院信息系统已经成为支撑现代化医院运营的重要手段。一旦信息系统出现故障，会导致医院业务停滞，对社会秩序和公共利益造成严重损害。而且由于信息系统中存储着大量患者个人数据，若泄露会引起患者不满、激增医患矛盾，同时带来负面影响。因此，现代化医院对信息系统的稳定性和安全性有着更高的要求。

信息平台的建成使医院原有信息系统及其基础环境的安全性得到显著提升;加强了对患者隐私数据的保护，提高了医院对患者隐私安全的服务能力;同时提高了医院整体的工作效率和医疗质量，还在一定程度上降低了患者的经济负担。

我对医疗行业信息化大概是这么理解的，信息化有点像上瘾的药，可能对各个行业也都一样，只要用上了，就不可能撤下来，这也说明了信息化的重要性，既然不能撤下来，就说明信息化确实有用。而信息化的发展，应该是越来越向医院的核心靠拢，从我们现在的情况来看，我们所有的工作都是围绕核心竞争力来开展的。后期的医院信息化，包括现在卫生部新发的新医改的计划，把信息化变成四梁八柱之一，从政府层面上，对信息化的重视程度也可以看出来。这样的话，我想医疗行业的信息化在未来一段时间内会得到前所未有的一个发展。

中国信息化周报：我听说您在婚礼的当天仍然在办公室里忙碌，直到婚礼即将开始才脱去白大衣离开办公室直接去了婚礼现场?

赵韡：是的，我是在2006年3月18日结的婚。但当时正是医院信息化建设的关键时期，项目工程量大，进度安排紧，从设计、研发、实施到维护，每个环节都非常重要。为了不影响院内正常业务的进行，测试与维护工作就安排在双休日。我觉得在信息化建设的关键时期，决不能因为个人原因耽误整体建设规划。作为CIO，要勇于承担责任，能够时时刻刻战斗在IT建设的第一线。

中国信息化周报：您在团队管理方面有哪些管理理念和方法?

赵韡：团队建设在信息化建设中是一个非常重要的一环，我们的团队也经历了队伍的初建到初步稳定，到有一些不稳定的情况发生，到再度稳定几个阶段。目前我们的团队基本上处于一个比较稳定的状态。

从整个团队的建设和让它去运转的角度来说，我第一考虑的是选人。我们在选人方面投入的精力会比较多，选人的时候我们主要考虑的不是他的技术能力，技术能力固然很重要，但是他的价值观和我们团队的价值观是否一致往往是更重要的。因为如果价值观不一致的话，这个人可能来了之后是留不住的，干一段时间就走了。而往往一个关键岗位的流失对我们整个IT工作从研发到运维的影响是很大的。所以我们选人的时候会充分考虑他能不能融入到我们的团队里。

另一方面从留人的机制上来说，很多人去找工作可能不单单为了钱，薪水只是他考虑这个工作可不可以干的一个重要方面，还有两个方面也是需要考虑的。一方面是他在团队中的发展空间，人都需要一个满足和认可，如果他没有这方面的空间的话，你给他的待遇再高他也不一定会留下来。另一方面是他在这样一个工作环境里边工作，他的心情是不是愉快，他是不是喜欢干这个工作。

通过这几个角度的分析，在团队建设方面，我认为，一方面我们要尽量提高待遇，同时要给他们建立更大更多的发展空间，另一方面要建立一个和谐的工作环境和团队氛围。让这个团队既和谐，又有创新精神，同时大家也都乐于奉献，建立这样一个团队文化，这样才能保证信息化团队能够更好的为整个医院的战略发展提供服务。

除此之外，作为CIO，还要在团队成员中树立起守信用的形象。CIO和团队成员之间在职位上是上下级的关系，但更重要的还是人与人之间的关系。诚信是人与人之间交往的基本信条，也是凝聚团队力量的重要途径。我从来不失信于团队成员，只要是曾经许诺过的事情，就一定会兑现。

中国信息化周报：IT部门与其他部门之间的协调问题，您如何看?您认为应该如何化解沟通难题?

赵韡：从和领导之间的沟通来说，我认为作为医院的一把手，领导需要信息主管做的事情是能够完成他的战略目标。

和领导沟通的时候一定要考虑他对信息化的理解是什么，他对于整体战略的要求是什么，你怎么样通过信息化手段为他提供这方面的服务。只有在这样的前提条件下才能够很好的跟他去沟通。换句话说就是换位思考，站在他的角度去考虑信息化的问题。

与不同的业务科室人员的沟通又不一样。我们在做信息化项目的时候发现，对于信息化理解、接受能力比较好的业务主管管理下的项目进展非常顺利，而且会达到一个很好的实施效果。反过来则效果就会很差。所以对于具体执行层面的人来说，你的责任不光是沟通，还要对他去灌输一些东西，让他从不理解到理解。这样的话可能你的角色要发生转变了，不再简简单单是一个需求的记录者和实现者，而是一个需求的发起者。

同样的，你仍需要换位思考，站在他的角度替他去考虑问题。很多业务主管由于对信息化的理解不充足，导致他不知道你要干什么。同时他也担心系统上了之后会对他个人的威信及其他方面有影响，所以他有可能是一种抵触的心态。

我们应该从他的角度去沟通，要给他详细介绍一下要运用的系统。一方面从技术上来介绍能给他实现什么，另一方面给他讲解这个系统实现了之后，从他的人员架构、工作流程等各方面去给他找出一条很完善的方案。

还有就是与基层人员的沟通。领导层要实现的是一个战略方向，管理层实现的是一个系统的构架，操作层才是数据的录入者，才是信息的采集者。

如果基层人员对信息化的理解不到位，或者是有一些想法存在，或者他们的系统使用不顺手的话，这个系统不可能起到好的效果。所以一定要重视对基层人员的沟通，首先要让他们理解这个系统是做什么的。其次要从他们的实际操作的角度去设身处地为他们考虑问题，这就需要我们在软件研发的时候考虑他们操作的方便性，同时需要我们注意细节，从细节角度给他提供一个很好的软件平台。