绩效考核就是一把尺子，用来量度员工的表现、贡献、价值。这把尺子存在的最大意义：如何做到精准客观公正；如何从隐性价值到显性价值；如何从过去表现到当下及未来价值；如何合理切割价值归属。考核本身并不具备激励意义，但作为激励与利益分配的客观标准，每个企业都在用其衡量员工价值。近日看到HC3i 论坛网友@功夫熊猫指出很多医院的绩效考核工作，就是一锅粥。为何要对医院的绩效考核工作如此比喻，医院的绩效考核指标到底有哪些，其中又存在哪些问题呢?

医院的绩效考核指标有很多，比如工作量指标考核的挂号量，比如业务量指标考核的药品业务收入等等。拥有众多指标势必会带来考核工作复杂，医院以挂号量记录考核，意在提高门诊挂号量，间接提高住院量，使医院做大做强。这样的初衷本是无可厚非的，但是不明晰化的操作，却影响了绩效指标的实际作用，也违背了绩效考核指标的原则。

绩效考核指标符合SMART原则

S：(Specific)------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;

M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差;

A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;

R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的;

T：(TimeØ bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

由上面可以看出，如果医院制定挂号量目标来进行绩效考核，本身就是不可能完成的任务，违反了SMART原则中的A：(Attainable)原则。事实上，医院绩效考核的真正目的是什么呢?

直白的讲，我不认为高层管理者就这个指标的结果承担了相应的责任，当挂号量不足时，不是去积极的寻求患者源，而是通过计入体检人数等非常规统计数据来达到挂号量指标的要求。