据《福布斯》中文网12月2日消息，印度连锁医院运营商Narayana Health集团的首席执行官(CEO)拉古凡什博士(Dr Raghuvanshi)说：“我们医院所做的心脏外科手术比世界上任何一家医院都要多，而且我们的成功率能够达到98%。这一水平可以与梅奥医院(Mayo Clinic)和克利夫兰医院(Cleveland Clinic)等美国最好的医院相媲美。”

而且恰好所有这些世界级的医疗服务还是以最低价格提供给患者的，其中50%的患者属于社会的经济弱势群体。拉古凡什博士接着说：“我们的经营模式并不是建立在一味地降低成本并使用廉价设备的基础上的，而是通过一整套方法向患者提供最优质的医疗服务。”

像Narayana Health这样的一家私立医院能以最低的价格提供世界级的医疗服务，这令人很感兴趣。我开始思考，在这一方面，印度的私立医院有没有什么值得中国的医疗卫生体系学习的地方。

我的观察所得是，在中国大城市里私立医院越来越多，但它们的服务迎合的是少数富裕患者，显然不是面向中产阶层或不太富裕的群体。我脑子里一直在思考的问题是：考虑到中国人口正在不断老龄化，中国需要各种创新模式来解决巨大的医疗费用问题，“印度这种以负担得起的费用提供最优质服务的医疗模式在中国是否可行?”

在Narayana Health(以下简称NH)医院里，没有患者会因为无力支付医疗费而被拒之门外。他们的患者中约有50%来自于印度社会的经济弱势群体。他们的支付能力极低，有的几乎为零。他们手术费用的40%是由政府提供的保险计划来支付的(每个手术大约为1万元人民币)，其余60%的手术费用则由与NH合作的慈善机构来承担。其他50%有支付能力的患者则通过保险公司或者自费承担全额费用。

在支付全额医药费的患者当中，外国患者占据很大的比例。事实上，NH已经证实了“以可负担的价格提供世界级医疗服务”的经营模式非常成功。NH目前正在投资大约6,000万美元，在开曼群岛建造一个可以容纳100张床位的医院，作为增添1,000张床位项目的一期工程。这家医院将为来自加勒比国家和美国的患者提供服务。

首先简单介绍一下印度的医疗保健行业：自从印度于1947年摆脱英国殖民统治从而获得独立以来，印度私营部门在医疗保健服务行业中的参与度一直都很高。目前印度70%的医疗保健服务是由私营部门提供的，其余30%则由公共部门提供。

私营部门包括营利性医院和非营利性医院，他们没有得到政府的支持或补贴。通过创新，印度的一些私立连锁医院已经提升到国际标准，而且可以与全球各地的一些最好医院相媲美。正是在这种竞争的环境下，诸如NH等营利性医院能够作为一个以负担得起的价格提供医疗服务的世界级医院，建立其利基市场。

非营利性医院通常与隶属于各种宗教和精神组织的慈善组织密切合作。诸如亚拉文眼科关爱中心(Aravind Eye Care)和LV Prasad眼科护理中心(LV Prasad Eye Institute)等一些非营利性民营组织已经建立了创新的运营模式，以极低的费用为患者提供世界级的医疗护理服务。亚拉文眼科关爱中心的运营模式已经被诸如哈佛商学院和沃顿商学院等顶级商学院广泛记载，作为经典的成功案例。

我在印度长大时，周围有很多医疗专业人员和医院，因为我的父亲是一名医学教授。此外，在我住在中国的十年里，我也曾为一些帮助民工子弟学校学生的项目做过志愿者，并且与一些为中国的经济弱势群体提供医疗支持的组织有过互动。

因此，这样的背景让我能够深入探究诸如NH等医院的商业模式，并且提出一些问题，比如：NH的成功秘诀是什么?他们如何能够在像印度这样的发展中国家获得如此成功?

经过一番分析之后，我发现以下是NH商业模式获得成功的四个关键驱动因素：

1)仁爱之心(这是《Compassion》的翻译，大概的意思是企业的社会义务及其对大众爱心的体现)：“为人类服务就是为上帝服务”(Service to fellow humans is Service to God)，这在印度是一种众所周知的崇高精神。这构成了印度许多宗教和精神组织的基础，难怪印度有一些在为弱势群体服务和致力于保护环境方面做得非常出色的创新型非政府组织。

NH的创始人德维·谢蒂博士(Dr Devi Shetty)显然是在碰巧收治了特蕾莎修女(Mother Teresa)之后受到了启发，开始致力于为经济弱势群体提供可负担得起的医疗保健服务。

谢蒂博士受到启发的传奇故事如下：20世纪80年代后期，谢蒂博士在英国接受心脏手术培训，之后他回到了印度，并成为了一名非常成功的外科医生。有一天，他收到一个请求，要他上门去看一名患者，他最初拒绝了这个请求，说自己不外出接诊。

打他电话的人说：“如果你来治疗这位患者的话，你的生活将会改变。”结果这位患者是特蕾莎修女。谢蒂医生后来成为特蕾莎修女的私人外科医生，并且从她那里受到启发，创建了一家为根据需要(而不是按照财富多寡)提供医疗保健服务的医院。

我问海得拉巴(Hyderabad)NH分医的设施主管苏迪亚达夫·贾德哈夫(Sudhakar Jadhav)，NH的“特殊秘诀”是什么。他毫不犹豫地回答说，是“仁爱之心”。

他说，与他以前工作过的其他营利性医院相比，NH员工们都有很大的仁爱之心并且道德水准都很高，因为员工们知道，他们正在为社会做有益的工作，而且NH自身也吸引着那种员工。从前台工作人员一直到护士、医生以及后台工作人员，所有员工都一致地向患者给予同情和关爱。

经科学证明，在一个富有同情心并且受到关爱的环境中，患者往往恢复得更快，而这一点可以由NH的患者康复较快而得到印证。此外，员工们还渴望尝试不同的运作模式，以便让医疗保健服务更加可负担得起。

重要的是要记住，NH是一家营利性医院，其投资者包括摩根大通(JP Morgan)和柏瑞投资公司(Pine Bridge)。和其他任何营利性公司一样，他们也受到利润最大化这个目标的驱动。但据拉古凡什博士说，关键不同在于，除了利润分红之外，NH还力争提供社会分红——为社会提供福利。

2)数量：NH所做的心脏手术数量居全印度之首。有了这样大的量，它就可以通过与部分供应商和合作伙伴密切合作，创造一系列创新的运营模式，以此压低运营成本。更重要的是，NH的医生所做手术往往比世界上其他任何地方的医生都要多得多，而且他们做的手术越多，他们的手术就做得越好。这就转化为极高的手术的成功率。

3)差别化收费：NH按照患者的支付能力进行收费。来自经济弱势群体的患者可能支付极低的费用，但能够负担得起的患者则被收取全额费用。这并不意味着，医疗护理的质量会因此而有所不同。每个患者都由相同的医生和护士在相同的设施里进行治疗。

只是在手术后的恢复阶段，护理服务才开始有差别。那些能够支付得很少或者根本没有支付能力的患者，将与其他患者一起住在集体病房里。那些有支付能力的患者有几种选择，从有空调的私人病房到豪华病房再到高级套房不一而同。

4)合作伙伴：NH信奉一种轻资产模式，在这种模式中他们尽可能地压低资本开支。相反，他们选择与一些公司合作，从而通过各种创新方式来应对扩容问题。比如，他们与房地产公司合作，建造或者租用每床位成本最低的医院，并且移除对患者护理并没有多少帮助的设施功能。

还有一个有利因素是，NH都是在距离市中心10至20公里之外房地产成本便宜许多的地方建造医院的。NH直接与医疗设备制造商沟通，购买或租赁设备(NH按照使用情况向制造商付费)。设备制造公司与NH合作是有好处的，因为这家连锁医院能够帮他们实现销量。

我相信，大多数人的意见是，这种“以负担得起的费用提供世界级的医疗服务”的经营模式对中国来说非常重要，特别是考虑到像中国这样一个庞大而复杂的国家提供医疗保健服务所面临的诸多巨大挑战。

我相信，要想让这个模式产生预期效果，关键在于患者数量达到一定规模。为了了解中国患者数量的动态状况，首要一点是去了解公立医院和私立医院在中国所扮演的角色，它们都是从与印度不同的起点发展起来的。

公立医院在中国占据支配地位：自从新中国成立以来，中国大部分医疗保健服务是通过公立医院提供的。在1950年至1980年期间，中国的公共医疗保健体系值得夸奖，因为它减少了传染病，降低了婴儿死亡率，而且在此期间将预期寿命提高了一倍，远远优于印度的公共医疗保健体系。

但是，自从1990年以来，由于向公共医疗系统提供的拨款数额被削减，大部分资金已经转移到了城市的大医院中。这导致大量患者转向城市医院，尤其是那些需要复杂的治疗护理服务的患者，从而造成城市医院人满为患，而患者的不满情绪滋生。

这些医院在患者数量方面肯定达到了规模化，但由于缺乏激励机制以及合适的管理，中国公立医院在试行诸如NH所开创的那些创新的运营模式方面的能力很弱。这与印度的公立医院所处的状况相类似，他们也拥有达到规模化的患者数量，但却无法创新。

私立医院在中国的蓬勃发展：私立医院在中国是最近才出现的现象。随着中国变得更加富裕，很多患者都对公立医院的医疗护理质量深感不满，尤其是不得不等上许多天才能看一个好医生。他们期望医院改善服务和态度，并且正在寻找替代选择，比如，私立医院。中国政府也已经认识到私立医院在改善医疗服务方面可以起到的重要作用，因此，十二五计划制定的目标是，到2015年时20%的床位由私立医院提供。

目前中国的私立医院正在以惊人的速度增长，其年均增长率达到20%左右。许多对私立医院的投资才刚刚开始，而私立医院提供的服务包括小伤的基本处理，注射服务和治疗头疼脑热的小病。当然也有一些面向外国人和中国富裕阶层的私立医院，但这些医院的数量很少。而且，他们的医疗费用堪比美国，甚至更高，大多数中国人无力承担。也有许多私立医院注册为非营利机构，但他们是为了得到政府补贴，以及以低成本获得房地产。

因此，私立医院发展的第一阶段，可能会导致私立医院的设立是以富裕阶层为目标客户。在私立医院的随后发展阶段中，各家医院之间将会出现竞争，这将使得某些医院尝试创新的经营模式，其中之一可能是“以负担得起的费用提供世界级的医疗保健服务”。

但未来还有许多挑战：

1)私立医院是否会被赋予与公立医院相竞争所需的运作空间?

2)私立医院是否能够在无需依靠廉价房地产来支撑资产负债表的情况下发展起商业模式?

3)在私立医院里工作是否会变得受人尊敬并获得丰厚的薪酬，从而足以吸引公立医院立最优秀的医生加盟?

在私立医院增长的同时，除了追求利润之外，还有必要发扬仁爱之心。我很高兴地看到近年来中国的非政府慈善机构如雨后春笋般涌现出来，它们正设法帮助诸如农民工、儿童和身患重疾的成年人等社会弱势群体，而且关心环境。

我亲眼看到80后和90后的年轻人真正有兴趣帮助他们周围的人。中国近二十年里还涌现出许多获得巨大财富的富裕人士以及非常成功的外科医生。所有这些都是现在所需要的，这样才能让一群慈善家和/或外科医生得到启发，就像谢蒂博士和特蕾莎修女的故事那样，从而帮助创建一个根据需要——而不是按照财富多寡——向患者提供服务的模式经营的世界级医院。

但是为了要实现这一点，还需要中国政府在让慈善事业具有吸引力方面做出贡献，比如放宽对慈善机构的管制，让个人和企业捐款享受税收豁免。