机构的经营管理者所应思考的，不是“机构的未来”是什么，而是未来的环境会有什么变化以及希望机构在未来的环境中如何定位，也就是“未来的机构”是什么。

一、Seven Right 理想中的医疗服务模式

理想中的医疗服务能够实现：以医生为核心的服务团队，能够及时获取、分析、利用各类临床数据，为患者提供适当的诊疗方案，在合适的时间和场所，运用适宜的技术、以合理的成本，通过顺畅的流程提供给患者。

二、医疗服务之整合原则：“以患者为中心”

医院是集技术密集、知识密集、人员密集于一体的服务机构。医院hospital的词根是host，源自拉丁语“主办、招待”之意。同源词包括hospice(宗教团体办的招待所)，hostel(招待所)，hotel(旅馆)， hospitality(好客，款待)。因此，医疗机构分类逻辑应该先根据患者护理康复需求及技术复杂程度进行服务定位，其次根据这些特点确定相关资源配置。我们传统意义上所说的医院等级评定方式(1、2、3级医院)是用行政手段配置医疗资源考虑的分级方式，并未从患者需求角度来考虑。美国医疗服务市场，在患者、服务提供方、支付方三方充分博弈的情况下，形成了多层级的医疗服务体系。(Source：美国医院协会.2002)

以上表格的关注重点不在具体数字，而在于可以看出不同层级的医疗服务定位不同、服务范围/项目及服务人群不同，技术难度不同、资源配置不同、运营成本也不同。医疗服务的整合目的在于提供连续且系统性的医疗服务，这是一种完全以患者需求为核心的服务体系。

三、支付方力量可能成为整合之“导演”

从时代的潮流、医疗环境的演变或保险支付的变化，医疗服务的整合是医疗产业未来必走之路。

(Source：WHO，Health System：Improving Performance，2000)

由上图可以看出，随着医保政策的演变，支付风险越来越多地转向医疗服务提供方。

论量计酬制度(Fee For Service， FFS)意味着只要有医疗行为就会带来收入;而前瞻性支付制度(Prospective Payment System，PPS，如总额预算下的论人计酬制)是在医疗费用支付固定的前提下，各种诊疗行为不是收益，而是成本。这将促使医疗服务提供者主动节约医疗资源，注重预防保健，从疾病诊疗转向健康维护与促进。在这种“省钱就是挣钱”的激励诱因下，医疗体系将通过整合，提高资源利用度、保证医疗服务质量。价值将成为关注的焦点。

价值管理强调“do the right things”和“do things right”。医疗团队如何有效执行诊疗行为，如何提供必要的诊疗服务，且能保证医疗质量，成为经营成败的关键。

目前我国医保体系仍然处于“行政+垄断”局面，医疗市场尚未形成医疗服务提供方和支付方的议价机制，更没有形成基于价值的支付体系(pay by value)。

四、未来的竞争将是医疗体系之间的竞争

传统医疗细分专科化的后果导致了医疗服务是片段的、不连续、不协调的。整合型医疗服务体系将急性医疗服务、门诊服务、家庭护理、康复等服务无缝链接，通过评估患者应在哪个层面接受服务，然后对应相关的机构和治疗方案，患者可以在体系内流动。由于机构之间资源与信息共享，保证高质量服务的同时，资源利用度和效率大幅提升。

我们的医疗市场目前尚处于初级整合阶段，不论是一些医疗集团还是医联体，整合的要素不外乎规模、技术、医师、患者和数据等资源。不同要素的整合体现着不同的整合思路，也会影响相应的整合效果。影响整合效果的关键，在技术层面，需要实现三个“标准化”：

1、临床诊疗行为标准化，如临床路径、诊疗规范、技术规范;

2、服务流程标准化，即如何将门诊/住院、科室之间、院前/院中/院后等环节有机地“串”起来;

3、数据标准化：包括电子病历、健康档案、临床数据、财务数据等等;

未来医疗市场的竞争将不再局限于单一机构与单一机构的竞争，而是医疗群体与医疗群体的竞争，甚至是医疗体系与医疗体系的竞争。

(本文作者为北京爱育华妇儿医院执行院长)