为实现全市医疗资源的整合提升，盘锦市政府将原有的市第一人民医院、市第二人民医院、市妇女儿童医院、市第六人民医院、辽河医院五家医院整合成盘锦市中心医院，打造出一家集医疗、教学、科研、保健、康复于一体，具有远程医疗功能的现代化、数字化、综合性的现代化三级甲等医院。

整合后，面对全新的建筑，全新的信息规划、全新的软件实施，给我们提出了崭新的发展课题。怎样才能做到1>5呢?在医院整合过程中信息化起到了至关重要的作用，我们进行了不断的努力和尝试，最终突破业务、技术、管理等重重挑战，成功将五家医院信息化系统管理实现合体。同时，我们结合市政府提出“技术先进、管理先进、服务先进”目标，着重强调医院信息化发展的方向，聘请省内乃至全国的行业专家，共同谋划建设规划，达到行业领先。

信息化引导业务流程有序整合

从5家医院变成1家医院，中间产生的问题远不是一家医院常规信息化流程改造可以比肩的。听取建议时，同时就有五个声音共同提出，求同存异那是好的，各执一词、面红耳赤的时候比比皆是。

对于此类情况，为了实现全院信息化统一建设的目的，对所有使用者一律坚守人适应软件的原则，在上线前期，对全院凡是涉及到信息系统使用的科室、部门人员，不论职位、能力高低，一律进行业务培训、电脑应用讲解、实际上机考核，让大家在最短的时间内最大程度的熟悉软件，掌握流程，统一思想。

对开发者，严格控制客户化需求更改。很多时候，一个小环节的更改就需要各相关部门及主管领导的审批，坚决杜绝盲目更改，避免造成数据错误及不连续性。同时每项更改都要详细记录，三方签字，保证数据可追溯性。

每个系统都衍生于临床

在实际应用中大家会发现，所有系统的衍生都是从临床实践来的。先看医生，再开药，总体流程不会改变。变化的只是开药申请时的操作习惯，是该按A健还是B键才能弹出开药方的界面而已。

现在回想起来，在上线手麻软件时候，因为业务流程更改较大，所有临床手术科室均要求取消手写麻醉单，应用电子申请单。特殊患者还要医务部门审批。好多主任不是忘递了，就是忘审核了，怨声载道。医院适时委派一名医务部副部长进驻手术室，梳理流程，严把审核关口，及时协调、疏导，顺利完成了软件的使用，没有做任何大的调整。

如果说医院无纸化是医院信息化发展里程碑的话，那么电子医嘱的实行就是其中重要的一步，它起到了承上启下的作用，推行电子医嘱上可以连接移动护理系统，下可以实施包药机应用。以前都是手工包药，护士告知患者服药方式即可;现在每天每次，直接包好，按顿发放给病人，颠覆了过去的流程。使用初期，医护人员非常不适应，他们觉得现在的方式很麻烦，不如过去一步到位方便。随着一段时间的应用后，医护人员渐渐发现，包药机的应用对于患者按时按剂量服药很有帮助，而且也最大限度的减少了差错率，提升了医疗安全。

后台支撑体系的构建

庞大的神经系统需要一个坚实的支撑体系，整合后的信息管理部从三方面进行管理。

一、人员调整

各分院信息管理部人员一共有十八人，人员散杂，业务水平参差不齐，能够熟练运维软件的相对较少，维修维护人员较多，专业扎堆现象严重。

通过考核竞争上岗，进行组织架构重组，建立了一名部长，三名副部长的管理体系。三名副部长各有分工，分别负责软件维护、需求调研和业务协调;网络设备、库房耗材管理，部内人事管理及绩效考核;硬件维护、机房管理，分院协调管理。在业务人员中，十人日常维护，轮转倒班。二人电话受理、咨询。二人库房管理。

二、业务培训

全新软件，全新团队，没有独树一帜，只用团结奋进。我们借助新软件的应用、实施过程中，工程师驻场比较长的特点，进行深入学习，全员培训，加强软件维护能力的培养，保证基础功能全掌握，中端问题能处理，高端事件能上报清楚。除此之外，选派能力强、有特长的员工送出去学习、拔高，做到小问题全能处理，大问题专人处理。

三、能级绩效

在医院统一能级管理的前提下，我们部室内部引进绩效考核机制，根据实际需要编写工作量统计软件，实时记录每个人工作情况;每月汇总，按照软、硬件维护等多个细分项目来记定分值，突出技术含量特点;增加加班双倍分值，充分调动员工积极性。

写在最后

五家医院整合，经历的不光是技术的融合，更是人才队伍、组织架构的再造。随着信息系统的逐步落地，技术的推进带动团队实力的快速提升。其中，增加团队的凝聚力是五家医院成功融合，信息化建设稳步提升的最有力抓手。对于我们来说，医院信息化发展的道路才开头，‘路漫漫其修远兮’我们将继续努力，谱写辉煌。

作者：盘锦市中心医院信息部部长 韩冰