北京和睦家医院于1997年成立，成立之初，我们开设了妇产科、儿科、家庭全科，大约90%的客户都是拥有国际保险的外籍人群。

到了18年后的今天，我们在北京已经有2家医院，北京和睦家医院、康复医院、肿瘤治疗中心，8家卫星诊所。主院有120张病床，服务的诊疗范围除了内外科、儿科，还有大部分二级科目，包括心脏外科、神经外科、肿瘤等等。除了器官移植，其他的专业专科都有涵盖和涉猎。

消减床位是未来的趋势

现在国内有各种各样的医院排行榜，各自都有不同的指标。如果要按但单床位的经济收入效益比来讲，北京和睦家医院肯定是非常领先的，这也是大家非常关心的一点，和睦家如何做到的？

我认为，其中原因，可能是跟和睦家的客户群体有一定关系，但不是全部。大家可以看到，我们有一个比较大的门诊医疗服务的网络体系，网络体系的建立非常符合国际发展和网络体系演变的趋势。也就是说，世界各国的医疗机构，都纷纷的都在把服务从以住院为主体的模式向门诊或者是门诊+日间手术的模式来转移。我们曾经也观察到，例如在美国90年代的时候，出现了大规模的医院削减床位，从那以后，几乎没有了单个医院上千张床位的医院。

我们觉得这样的一个模式的演变，其实是由几个方面的因素决定的。

一是新的技术。科技的进步，包括像微创外科技术的兴起促使演变。二是支付方面。保险公司不再愿意为患者在医院长期停留来支付高额的住院费用，他们希望能尽快把占用大量医疗资源的患者转移到适合长期照顾的康复机构，成本相对比较低，价格也可以随之降低。

而医疗机构经过测算以后也发现，一个需要手术的患者，带给医院最高的经济效益是术后3-5天，随着时间的延长，他所贡献的经济效益是呈下降趋势的。也就是说如果一个手术病人如果长期占用床位，他可能不会给医院带来更好的经济效益。

所以在这些因素的驱动之下，大家都在削减床位。这些可能跟国内一些状况有所不同，但是和睦家认为这是一个趋势。

医生集团和医院的结合点

我们觉得，基于我们想把医院服务发展和床位利用率有效结合和配合的想法，和医生集团尤其是有手术背景的外科医生集团合作，应该是一个天然的契合点。

目前，国内医生集团不断涌起，大家都做出了不同的模式，但是否走得长远有一点是关键，医生集团是否想清楚一个问题，就是跟医院的结合点怎么去落地。

同时，医院在提供一个大的平台给医生集团时，也面临一个问题，就是我怎么知道医生资质和手术范围是否合适。

因为在国内医生执照就是两张纸，行医资格证、执业医师证。我们很难清楚的知道这些医生的背景和培训，这是个很复杂的体系。各省各系统之间存在很多区别，在应对这个方面，美国这样的一个医疗权限管理体系(privilege system)。因为美国的医院大部分模式，都是医生不是自己的雇员，而是跟外面的医生团队合作。

使用这样一个权限，能过对医生的权限进行系统化的管理。很多医院都有这样的想法，我非常愿意和院外的医生专家合作，但是没有一个管理体系把医生的所有细节进行一个规范化管理，会遇到很多问题。普通的儿科医生和新生儿专家，对新生儿抢救的有效资质需要统一的管理。所以建议大家，不要急急忙忙上来就做，多花些时间了解清楚各自的底细。

有了这样的一个基础以后，和睦家医院已经把自己变成了一个相对开放的平台。我们的外科手术室和外科团队可以跟公立医院和医生集团进行一个无缝对接，我们可以在这样的一个平台上承载各种各样的手术。

技术领先才能走的远

想要拥有全国一流的外科团队，全靠自己的能力发展起来很难，但是有公立的医疗机构作为合作伙伴，这个事情会变得容易实现的多。

非常幸运，通过互联网跟北京大学肿瘤医院季家孚院长结识，双方开展合作，我们就一直在想公立医院和私立医院结合点在哪里。如果私立医院一直以一种傍大款的心态来合作，那么这种关系是很难长期维持下去的。

和睦家虽然服务好，但是服务被模仿被copy是很容易的，如果没有技术的领先，一个机构要发展得很好，要走远是很难，所以必须要把技术能力做一个提升。在开展合作的过程中，我们了解到公立医院因为政策的限制，引进技术和设备存在一定的障碍。所以当时我们一拍即合，促成和睦家医院往技术领先的道路上发展。

引进达芬奇手术机器人，对我们来说是个重大的决定。其实在2011年，和睦家医院扩建手术室时，我就提出来要有一个大的手术室，万一以后我们要引进机器人呢？当时很多同事认为这是在做梦。但在我的一再坚持下，我和设计师共同讨论、克服问题、重新设计，终于做出了大的手术室，最开始作为杂交手术室。

建立培养体系才能留住人

大家可能很关心医护劳动力的价值，目前公立体系之下，医护劳动价值被低估，除了价格的扭曲以外，也要从成本结构上去看。有外界评论和睦家的收费偏高，不过我们收费的结构更趋向于合理，跟国际上大部分的医疗机构分布的结构非常类似。

对于我们来说，药品的收入只占总收入的12%-13%，药品检验+放射科收入占总收入的30% 左右，也就是说60%以上的收入是来自医护人员的劳动价值。我们员工工资和收入的占比较高，这是我们管理中的一个比较大的挑战。

但这也是一定的优势，能够用相对比较好的工资吸引到员工，但是现在随着市场上的竞争越来越激烈，仅仅是用高薪留住员工可能已经变得越来越困难。其实，对于只是为了钱而走的人，我们很少去留。我们会想知道走的原因，看能不能为他提供一个好的发展计划，帮助他们去实现。另外，我们也建立了自己的培训和培养体系。

精彩问答

问题一：请问，与医生集团合作开展手术，术中严重并发症，需要其他科配合手术的，和睦家目前是什么样的解决方案？是否会刻意避免接收这类手术？

盘仲莹： 首先要尽量降低风险，比如提前要做一个病例讨论，这样的讨论，除了外科的团队也会有内科的ICO医生、麻醉医生团队参与，尽可能进行预估。但是风险是不可能完全被避免的。在合作的初期，要考虑一定的风险的承受能力，如果合作顺利，可以逐渐加大风险。也就是说，一开始合作就做一些很有挑战的，这样一旦失手就可能造成不可挽回的损失。

问题二：和睦家的医患关系和传统医院不同，病人群就不同，在病人群不同基础上，还能快速解决病人或者说客户不满意的地方。和睦家如何处理医疗纠纷？

盘仲莹：医疗纠纷的处理，我们有专门的部门客服部、社工部，来解决这个问题。部门里基本上没有学医的人。很多人进行医疗的投诉，他会认为，他反应的问题没有人听。就会故意在医疗上找一些责任和借口，以此来压医院，得到医院的重视。现在，我们通过客服部、社工部，跟患者进行多方面的沟通和了解，看看他的不满在哪里，如果确实是对于治疗本身有不满，我们会把这个问题交给首席医疗官CMO进一步了解和调查。我们内部有个同行评议的机制，出现了有医疗争议的病例，我们会交给其他同专业的医生来完整评估，看整个治疗过程和方案，看看如果自己身处当时的环境下是否会给患者同样的治疗。

这是非常关键的一个点，因为很多的时候，我们的医生都习惯于在事后完全知道了病人结果的情况下，来做评论，这会让被评议的医生觉得不公平。比如外科手术，你在病人的病理结果还没出来，你如果要在现场做决定，那么你会不会做出跟现场手术医生不同的考量，这样的一个方式，会让被评议的医生看到需要改进的地方。根据需要改进的程度分为几个等级：A会做出同样的判断，治疗的过程中没有问题。如果患者对结果不满意，那可以寻求第三方鉴定或者司法途径解决； B有需要改进的地方但不太大，结果也不会受到太多的影响；C 有需要改进的地方，可能自己跟被评议医生考虑的不同点还蛮多的；D有分歧的意见。总而言之，通过评议给出改进的方法，从长远来讲将会促进医疗技术的改进。

问题三：公立和民营的合作是否应该发挥各自的长处，比如民营的灵活性，管理先进，人才引进，市场运作；而公立医院的优势可能是品牌和政府资源，及人才教学的培养，盘院长您认为这样的合作会不会是个趋势

盘仲莹：公立医院和民营医院之间的合作，会越来越多的成为大家去探索和借鉴的模式，关键是在于找到双方的诉求在哪里。如果一味地民营医院想从公里医院要技术、人才和病人，公立医院从民营医院得到的有限，那么这个模式很难长期持续下去。

问题四：群友想听听盘院长的传奇，请介绍一下自己好吗？

盘仲莹：大学学英文，毕业以后在部队做翻译工作，我加入和睦家医院的时候，当时国内还没有一个明确的关于中外合资合作医疗机构的一个规定，虽然我们当时已获得对外经贸部、卫生部的许可，但比如海关。商检还没有明确的规定，都不知道怎么做，所以当时对我工作的挑战难度可想而知。当时，我是底下具体办事的，想方设法想要把工作完成，后来和睦家顺利开业后，我留在了管理团队里，作为普通的行政主管，什么都要管，很多工作都要交给自己来跑。后来我报考了北大光华管理学院， 09年进入学习拿到工程管理硕士学位。

问题五：和睦家是如何吸引病人的？有转诊机制吗？

盘仲莹：和睦家的转诊机制主要是，我们鼓励内部的患者转诊，如果病人对我的服务很满意，这个病人有其他的医疗需求，我们提供医生去满足他，他会继续成为我的客户。

问题六：和睦家连锁品牌做的很好，但与此同时出现了很多山寨版和睦家，这种现象对和睦家自身发展影响大不大？

盘仲莹：目前咱们国内的法律给连锁品牌的民营医院保护非常有限，只有获得驰名商标的品牌才能真正得到全国性跨行业的保护。大家可能也注意到了，山寨版的和睦家越来越多，包括贵州贵阳直接就出现了用“和睦家”注册的妇儿医院，还有些偏远地区比如说青海的西宁或者徐州，据我们了解有些机构在打擦边球，把和睦家的“家”字改成“佳”等等。当然我们也为此付出了很多代价，包括去打官司，但在中国，大家都知道，虽然打官司可以赢，但实际上改变不了太多的状况，所以还是希望从法律角度加大保护力度。

问题七：盘院长，和睦家与医生集团合作的基础是什么，具体有什么标准？

盘仲莹：我们跟医生集团合作的基础是大家都想做值得信赖、高质量、安全的医疗服务，如果单纯从经济收益或者利益上来思考的话，我觉得是不可能会有合作的。对医生集团而言，完全站在金钱的角度话，和睦家并不是一个很好的合作平台，因为和睦家不会给他们很高的价格或者特别多的钱。

问题八：您认为和睦家和公立医院或者高投入的民营医院有什么不同？

盘仲莹：我觉得最大的不同就是我们国际范吧，和睦家能够真正践行国际医疗的标准，并把它执行下去。很多人都会说为什么只谈国际标准不谈中国标准呢？其实我们相信国际标准和中国标准在大部分方向上没有什么不同或者说差别并不大，不过呢，相较而言，在某些方面确实是有一些gap或者说滞后。

问题九：面对外企医院越来越多，比如美中宜和，和睦家的发展方向是什么？

盘仲莹：大家会发现有越来越多的私立医院，比如说刚才问到的美中宜和，我想和睦家和别人的发展思路和路线是不一样的，因为我们是领跑者，有的时候是孤独的，因为你在走别人没有走过的路或者模式，而其他人都跟在你的身后，他们是在跟着你学跟着你在模仿，所以这个不同点就看得出来了，和睦家模式是有创新性和创造性的，例如医疗的布局和发展。

问题十：和睦家考虑通过远程医疗覆盖更多的二三线城市吗？

盘仲莹：我想接下来肯定会通过互联网医疗方式做一些尝试，去覆盖更多的地区和区域，当然具体怎么做，还需要真正做了才能找到感觉。

问题十一：和睦家使用的是哪家公司的核磁共振，是否有可能像公立三甲医院开展临床核磁共振科研合作，利用高端技术开发高端体检项目。

盘仲莹：有不少医疗机构都在考虑用核磁共振做体检，这个项目获利应该是比较多的。我觉得设备本身没有什么特殊之处，最大的不同在于使用设备的人。是把它当做印钞机来用，还是发挥它的临床价值。

我们的医生团队都认为用核磁共振做体检就像用高射炮打蚊子，它的收益和支出是不成比例的。举个例子，大家都知道，做核磁共振检查的时候部分患者会出现幽闭恐惧症，还有如何让特别小的婴儿配合做核磁共振呢？我们在服务的方面会考虑特殊人群的需要，即使只是少数的需求，也愿意百万级的去投入。

问题十二：您如何理解以人为本的理念，有的院长称患者为用户，您怎么看这个问题？

盘仲莹：至于把患者称为用户也好、顾客也罢，只不过想用一种更婉转的语言，形容医患关系。但我们一定要记住，在医院里边我们服务的不仅仅是病人，我们的服务对象还是蛮多的，包括我们合作的第三方支付方，也就是保险公司，其实他们也是我们的客户。因为在医疗这个行业里，所有的参与者，比如患者、支付方、规范我们的行政管理机构等等，大家都在玩同一个游戏，只有遵守游戏规则，并不断改善发展这个规则，这个游戏才会顺利的进展下去。如果大家都是想办法钻游戏的空子，那么这个游戏一定不好玩。针对这一点，大家可以问问张强医生，他经常说，如果只是为了挣钱他就不来和睦家了，因为别人开的价格，比我这给高得多。

问题十三：什么样的医生才可以进和睦家医院，您觉得和睦家需要的最佳员工的特质有哪些？

盘仲莹：在新员工入职的时候，我经常会告诉他们，其实没有最好的只有最适合的。在2008年的时候，大家推举我来担任和睦家医院的院长，其实我并不是最好的那个，但在当时的情景下，我可能是最适合的，所以在过去的七年中，我通过自己的努力逐渐让自己变得更好，但肯定不能说一定是最好。

问题十四：盘院长，医生集团和你们合作一定要自己带病人来吗？如果医生集团的医生是301，协和这样本身就有一定号召力的，只来开刀行不行？因为他们医院不让出来做门诊。

盘仲莹：有朋友问，我们合作的医生是不是一定是自己带病人？如果只来手术可不可以？我觉得需要澄清下，我们从来不会要求医生自己带病人，但我绝对相信一个好的医生肯定是可以自己招病人的，也就是说我们不要求，但他们可以通过自己个人的努力把更多的病人招到这个平台上来。

问题十五：您觉得美国的医生集团和国内有哪些区别？有人认为随着医生集团的发展，医生可以自由流动，医院可能变成一个执业平台，您认可这句话吗？在这种背景下医院应该如何保持自己的核心竞争力？

盘仲莹：大家都很关心的医生集团，有群友在问美国的医生集团和中国的有什么不同？特别巧的是大概在10年前也就是2004年的时候，我参观了一个美国田纳西州医生集团组成的诊所，大家可能都知道虽然田纳西州在美国的一个比较偏远的南方地区，但从那里诞生了很多对整个美国医疗有影响力的医疗服务机构。

包括HCA都是从田纳西州出来的，我参观的那个医生集团诊所是由八十多个医生在一起合伙开的，他们就开在当地县医院对面，并且所有医生都是这个诊所的合伙人，只雇佣了一个职业管理的经理人来进行诊所的运营和管理。

对于这些医生来讲，他们都是拥有很多病人，并且在病人群体中有很强的号召力。而且有意思的是，我也观察到美国的诊所和现在国内诊所有一些契合点，他们都有两种，一种是专科性质，一种是全科性质，这两类开的诊所我也都去参观过。

如果要说美国的医生集团和国内的有什么不同，我觉得咱们的医生集团还处在较初始的形态，咱们对政策的影响力很弱。就比如我去那家美国诊所的时候，他们就告诉我，诊所准备买自己的CT和核磁，但需要拿一个叫做CNO的手续，但却县医院给拒绝了。这个时候，诊所医生就表现的非常强势，他们去法院起诉，跟县医院去竞争博弈。

我不知道，是否有一天，中国的医生集团也能够崛起，成为在医疗版图上非常强势、非常有号召力影响力的重要力量。如果医生集团有能力和医院可以互相质疑，比如说医生集团可以质疑为什么县医院可以增加床位或者购买新设备，而自己诊所不可以，那么双方可以进行一个很有意思的竞争博弈，这样或许受益才是老百姓。

问题十六：盘院长，和睦家医生个人品牌是有专业团队在运作吗？

盘仲莹：其实我们并没有什么专业的医生个人品牌运转团队，我们市场部人员也是非常的有限。所以我们更多的是依靠医生个人的这种激情，个人的投入，同时在医院层面上我们会适当的在政策上进行扶持，支持或者领导。