三、医院经营管理的几大策略

（一）专业定位清晰并专注

专业定位是投资人最应关心和重视的，只有专业定位清晰，才能聚焦投资目标，集中各项资源为专业发展做保障和支撑。然后随着专业发展在拓展相近或相关专业的提升，最终实现体系性提升，这种体系性提升需要更多的时间沉淀。

（二）专业设置合理并配置健全

1、专业队伍配置结构合理、人员齐备

很多社会资本医院花了很大代价招聘学科带头人，学科带头人到位后，在配齐专业队伍方面又不舍得花代价，从而发生一个专业就一个学科带头人，带着两三个兵，而无法形成战斗力，造成专家的极大浪费。

要做好专业队伍组建工作，就须按照专业建设标准，完成学科带头人选择后，必须配齐其他层次人才，保证梯队合理、配合有序，同时建立师徒文化关系，实现专业的成长和学术传承。

2、设备设施条件具备，并适当领先

还有些医院，只是致力于专业队伍组建，不能尊重专家使用设备习惯，无法配置合适的医疗设备、设施，从而导致一组专业人员的浪费，所以在制定医疗设备装备计划时，需按照专业定位，尊重学科带头人的意见及建议，做好技术选型和功能约定，适当选择领先的设备设施，才能更好地发挥专业队伍的能力，才能提供好的医疗服务产品。

3、强化提供基本医疗服务能力，重点突出某一专业能力

很多医疗机构，总希望一步到位，希望提供国际化的医疗服务品质，这种诉求没有问题，问题是企业能否一步到位，实现目标；鉴于中国老百姓的就医习惯和偏见，要付出极大时间及经营成本代价才能改变，所以最优决策是优先满足大多数患者需求，逐渐通过落实医疗质量管理和患者安全控制标准，提升医疗服务品质；初期则通过集中资源发展某一专业或学科，树立其在当地行业影响力和美誉度，从而实现单点突破。

（三）严格的医疗质量与患者安全管理体系

国家颁布各级医院管理标准及各类政策、制度，如果认真执行均可避免出现医疗安全隐患或差错，特别是医疗质量和患者安全管理体系也可以借鉴国际各类认证，通过认证促进医疗服务产品质量改善，这些认证有著名的JCI（(Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations?）认证，也有德国的KTQ（Kooperation Fuer Transparenz und Qualitat im Gesudheitswesen），也有澳大利亚的医疗质量及安全管理体系等均可以做很好的借鉴及继承。

（四）适当的营销推广方式

1、患者核心诉求

患者关心的是明确的诊断、合适的治疗方案以及接受服务过程中的自我感受；而一些医院在建筑、装修等方面投入巨资，营造舒适环境以及治愈空间，希望患者愿意在这个环境里多做停留而不会焦虑和烦躁，这初衷和目的是非常好的，但是在解决患者问题方面并不是最精准的；在公立医院垄断大量优质医疗资源的情况下，要分析清楚患者的“痛点”是什么？“痛点”是解决他们诊断前的焦虑和诊断后恰当的治疗方案以及治疗后的疗性，再者就医过程中的服务流程是否便捷、服务态度是否体贴细致、服务品质是否优良等。

仅为满足患者非核心诉求而盲目投巨资不可避免导致投资效率低下。

2、专家选择与推广方式

（1）专家选择

要根据专家在行业内的影响力，以及其临床与科研能力，特别是品质可靠，同时能够长期在医院任职，才能被纳入优先进行宣传推广范围，避免出现因为专家的流动导致营销投资损失。

（2）推广方式

要结合医疗事件，以新闻或健康科普等方式传递医院在某类疾病的诊疗能力， 同时结合慈善活动做持续推广，避免出现硬性广告式营销。

（五）本地化策略

1、项目负责人的本地化

在项目考察阶段，即需要选择合适的本地行业人士，参与项目考察和落地，在项目考察、落地过程中建立对其考察期，用三到五年的时间，培养其成为当地项目负责人，选择当地项目负责人有以下几点优势：

（1）拥有行业资源与文化亲和力

（2）拥有行业影响力与组织管理能力

（3）选择拥有事业心及进取心的本地人才作为项目负责人

2、专家团队的本地化

为保障医院专业队伍稳定性，医院医护人员尽可能吸引本地专业人员加入，根据医院规模和能力情况，制定合适的岗位任职条件，通过后期强化培训提高整体组织能力，专业团队本地化可以增加当地群众的专业认可度、文化亲和力以及专业队伍稳定性。

（六）激励与约束机制的建立

1、制度安排

建立激励与约束机制就是系统考虑医院整体制度安排，均为规范群体在组织运行中的行为，并且持续推动制度框架的改变以适应现实组织发展，如果无法达成共识也会导致组织崩溃，这同样适应于非盈利性组织。

制度体系为规范无序行为而被群体建立，这就需要规范和无序达成适当平衡才能保证制度体系运行所带来的成本消耗，如果一味强调规范，就会带来制度建设繁杂，运行成本高企，远离建立制度体系的初衷，这得不偿失，比如为了解决药价高昂的问题，主管部门连续推出降价安排20余次，结果一些廉价、急需的药品绝迹，而另一些药品改头换面以更高价格出现，如果认真思考这一降价制度安排，这里至少涉及两个较大的成本支出，其一，制定这一制度所支出的成本；其二，因为制定这一制度并推广，各类药企为适应这一制度安排而做出的决策和执行过程中所支出的成本；这种综合成本代价高昂，同时为解决本次制度并没有解决的问题而出台更多的制度，这会导致制度越来越复杂，制度安排之间的冲突也会加剧，执行制度的成本也会上升，结果可能会导致该领域的制度安排崩溃。

2、医疗机构制度体系构建

医疗机构亦同，既要建立以现代法人治理，实现责权利对等与平衡，也要提供医疗质量与患者安全的标准和制度保障，同时在分配体系上促成医院在不同发展阶段实行不同的分配机制。

（1）医院发展初期

医院发展初期优先致力于医疗质量和患者安全的体系制定及执行，在保证医疗质量和患者安全的前提下，逐步设计、落实绩效管理方案。

（2）快速发展期

经历初期准备，医院会进入快速发展期，保障医疗质量和患者安全的标准及制度安排愈加健全，在这个过程中更加注重执行以及安全文化的整合与落地。

（3）发展成熟期

医院组织发展成熟期后，致力于医疗质量和患者安全的制度研究，能够逐渐完善和减少医疗差错漏洞，建立自发性持续优化组织管理制度系统的文化体系，实现患者安全和医疗质量以及医院诊疗能力的持续优化，并以追求提高服务效率为目标，从而整体提升医院运行效率。

3、制度体系制定及执行的几大误区

（1）无制度可依

医院制度体系不是直接照搬、照抄其他医疗机构完善制度就可以解决的，需要在发展中全员参与制度制定与执行，才能更好地在工作自觉落实相关制度要求，在发展过程中会发现有些工作没有制度依据，仅靠临时请示或惯性运行，这时均需要审慎思考，制定相关制度，并通过规定的制度建立、发布程序给予落实，解决无制度可以依据的问题。

（2）有制度不依、执行不严

有制度不依及执行不严的问题，核心体现在各部门负责人对于其负责的工作内容和任务，没有履行主体责任，没有认真落实、执行，这就需要配套中、高层管理干部的绩效评估制度，对于不合格、不称职、没意愿的中、高层管理干部要调整、替换，这才能强化制度的严肃性和权威性，才能保证医院能够有序提供各类服务。

4、绩效管理的几个方向

（1）以追求成本和收益平衡型

简单说即为收入减支出，通过收支结余实现医院运行成本控制及效率提升；这种设计的核心思想为实现收支结余，不可避免会产生大处方、大检查等过度医疗行为的产生。

在目前我国医护人员薪酬待遇普遍较低情况下更加剧了这种负面效应，所以政府主管部门为了避免大处方、大检查等现象发生，又出台了各项检查制度，无形中又提高了制度建立与执行成本，也加剧了医患紧张社会氛围。

（2）资源消耗评价绩效管理（RBRVS）

RBRVS是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。

该方法强调通过这种制度安排，除满足基本医疗服务外，鼓励医疗服务人员持续提高解决疑难杂症能力，并根据临床、医技诊断、教学科研、行政管理等特点采用不同的算法，整体提高医院绩效管理效率。

该方法需要医院信息化支撑，对各类医疗服务项目的难度、风险等赋值、计算及抓取，均需系统自动实现，否则工作量极大，也会产生负面效应。

（3）单病种预付费（DRGs）

它根据病人的年龄、性别、住院天数、临床诊断、病症、手术、疾病严重程度，合并症与并发症及转归等因素把病人分入500-600个诊断相关组，然后决定应该给医院多少补偿。 DRGs 是当今世界公认的比较先进的支付方式之一。DRGs的指导思想是：通过统一的疾病诊断分类定额支付标准的制定，达到医疗资源利用标准化。有助于激励医院加强医疗质量管理，迫使医院为获得利润主动降低成本，缩短住院天数，减少诱导性医疗费用支付，有利于费用控制。在实施的过程中，许多国家发现了其进一步的优点：有效的降低了医疗保险机构的管理难度和费用；有利于宏观预测和控制医疗费用；为医疗质量的评估提供了一个科学的、可相互比较的分类方法。

（4）独立制定绩效管理体系

每个医疗机构均有自己独特现状，医院经营管理层需要针对自我运营状态进行深入思考，并制定符合自己身发展的制度体系，同时需要想清楚以下几个问题：

第一、是否站在全局思考该制度的建立？

第二、该制度需要解决的核心问题是什么？

第三、该制度与医院制度体系之间关系是什么？是否会实现既定目标，并对其他制度框架产生什么影响？

第四、评价该制度执行过程中的成本代价？避免发生为了解决一个问题，而带来更多问题现象。

没有任何绩效管理体系是完美的，所以在绩效管理体系制定过程中要考虑制度制定与执行成本，要做到效率与效果的平衡，在尊重医疗行业规律的情况下给予合理调整，给予医护人员合理的报酬，并保持其持续提供优质医疗服务的意愿。

总之，医院经营管理涉及面广、专业复杂，在民营资本布局医疗产业后，更需深入研究、科学投资决策，做好在该行业深耕准备，才能实现融入医疗、推动发展，实现社会效益与经济效益目标。

【专栏作家简介】尚玉明，海南省肿瘤医院副院长，海南省肿瘤防治中心常务副主任，研究员，管理学硕士学历。历任《中国医疗前沿》杂志社医院管理主编、深圳龙珠医院（大连实德集团）执行董事、深圳光华投资管理有限公司（重庆市公安医院）总裁，中国数字医疗网特约栏目作者，筑医台高级专家。

擅长医院弱电工程、信息化建设和管理组建。管理组建，即按照现代法人治理构建医院管理系统，建立高效低耗制度安排，逐渐形成有激励、有约束的管理体制和机制，提高整体医院运行效率。尚院长凭借十几年的医院管理、建设等方面的经验，先后主持、参与四项医院建设项目，拥有丰富医院建设项目策划、设计、咨询工作的理论及实践经验。

边涛，北京理工大学硕士毕业。从事金融工作二十余年，先后担任银行、保险、信托等多家金融机构高级管理人员。社会兼职：中国人民大学CIO中心研究员，北京保险研究院高级研究员。

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