人因为目标而聚集形成组织，为规范组织内成员行为而建立规则，随着人员变动、目标调整以及利益博弈等，又会引发组织动荡、制度调整，严重的将导致组织崩溃，这一切皆由人主导，所以人是组织第一要素。

如何为达成组织目标而高效运行？一定是找到“好人”，建立“好”制度，提供“好”的资源保障。

医院亦然，医院建设之初，根据当地区域医疗发展规划目标，选择合适地点、确定专业定位，并制定医院发展目标，再完成医院管理组建、工程组建、专业队伍组建、医疗设备组建等工作，按照各类质量控制标准、治疗规范、管理制度等规则体系有序运行，为社会提供高水准的医疗预防、诊断、治疗及预后管理等服务，“人”依然是第一要素。

医院的专业服务产品设计、提供等工作，均由系统专业队伍支撑，这也是医院专业发展及实现战略目标的核心要素，所以本文着重强调医院专业队伍组建工作。

一、专业组建过程中的误区

（一）医院专业定位不清晰导致因人开设专业

医院专业定位基于区域医疗需求而定，按正常逻辑和工作程序，谋定而后动，未开始医院筹建前即已经想好医院专业组建目标以及未来发展方向，如果医院专业定位不清，必然导致后期管理及经营策略摇摆不定，为了解决眼前困难而仓促设立专业，即因人确定专业，当然因人确定专业不一定会导致医院运营失败，但如成常态，必然会对医院发展造成不利影响，因为这种方式效率不一定是最优，一个专业的成功，不仅取决于一位学科带头人，更需要医疗设备设施条件、科室团队、其他临床、医技诊断科室等配合。

（二）缺乏专业系统发展规划

根据医院专业定位，系统思考医院专业体系发展，并制定专业系统发展规划，指导专业建设；现实是，我国很多医院发展恰恰缺乏专业系统规划，无法在实践过程中分阶段进行专业组建工作，导致专业建设目标不清，节奏不明，仅仅通过多年自然发展，形成专业特色，总体效率低下。

（三）缺乏专业队伍组建计划导致引进人才无序

医院建立专业系统发展规划后，人力资源部门没能制定人力资源规划，制定医院岗位及职位序列时，缺乏定岗定编前置评估，或者仅仅根据当前需要开展人才引进工作，急迫希望通过引进高水准专家就可以解决人才紧缺问题，事实上，个体能力到组织能力转变需要过程，也需要体系配合，这必然就会导致引进人才无序，高级人才流动率过高等弊端。

（四）缺乏专业人才引进评价体系导致“岗能匹配率低”

专业定位清晰、专业发展脉络明确、定岗定编完成，也不一定能够很好的完成人才引进工作，在通过各种渠道完成招聘广告发布、人才资料库建立等工作后，仍需对引进人才进行能力评价，很多医院仅仅通过面试、笔试等传统方式完成人才遴选工作，恰恰为后来“岗能”匹配带来隐患。

（五）文化融入或其他原因导致人员流动率高

医院建立之初，来自各医疗机构人才具有各自的诊疗习惯与做法，在工作中不可避免会产生冲突，如果没有有效的工作标准和规范约束员工行为，将导致文化冲突失控，从而带来医疗隐患以及人才高流动率。

（六）引进后缺乏配套条件导致学科发展后继乏力

完成人才引进，控制和规范员工文化冲突后，也不一定能够保证人员能力释放，还需要为专业团队提供工作以及生活条件，否则，不能尽用其才，专业发展乏力。

（七）缺乏有效的激励与约束措施

激励与约束机制，不管是盈利性组织还是非营利性组织，均付出极大的努力，希望构建有激励有约束的制度安排，以保障组织顺利运行，为实现组织战略目标、愿景而提供制度保障；事实上，不管何种激励与约束均无法达到满意结果，比如KPI考核、平衡计分卡、RBRVS、GRDs等等管理工具，因为任何一种制度安排的执行均需要适应制度运行的组织土壤，要评估组织制定及运行的成本与因为落实该制度而获得的未来收益之间的关系。

很多时候，组织通过试错的办法，逐渐提升和改善医院的激励与约束制度，用几年乃至更长时间找到适合医院发展的一套体系，并持续改进。

（八）无法准确评价专业人才专业能力等

对专业人才特别是科主任及学科带头人的评价很难，构成专业人才的专业能力要件至少有如下几项：

其一、临床能力；

其二、科研与教学能力；

其三、管理统筹能力；

其四、职业精神与操守等。

作为科主任及学科带头人，在确定具备临床及科研能力的基础底线后，更多应关注的是管理统筹能力，考察其组织、管理、沟通等基本能力，因为如果管理组织能力强，他可以组织更优秀的专家及资源，培养更多后备人才为患者以及医院发展提供原动力。

二、如何做好专业队伍组建工作？

（一）按照医院专业发展规划制定人力资源规划

医院专业定位决定了医院的专业发展方向，为了保障医院发展有序，需要根据专业定位制定医院专业发展规划，明确在时间发展序列上的专业发展目标。

不管规划如何制定，首先需要考量的是专业人才队伍建设问题，这就需要按照具体时间要实现的专业目标，而制定医院专业队伍组建计划，至少要包括以下几个要素：

1、明确医院专业构成

2、明确重点与非重点科室或学科，并具体要达到的发展目标；

3、建立岗位及职位序列，并明确每个岗位的岗位责任及适岗要求；

4、根据专业人才配备标准和规范，确定医院各科室的人才结构及数量；

（二）建立按需定岗定编的沟通协商机制

以梅奥诊所、麻省总院为例，床位数不过1000张左右，但是他们配置的人员则高达几万人，而我国的组织人员配置标准一般按照床位比1:1.6，医院实施后勤社会化后，则人员配置基本将为1:1.2-1.4，为了实现以患者为中心的服务理念以及医疗服务产品的提供，就应该打破人员配置标准，根据各专业不同，与相关科室负责人协商沟通，在人员配置、服务质量以及医疗服务价格等方面达成一致，建立基于劳动产率的人才配比模式，不管人才如何配置，只要提升服务品质、劳动生产率、服务价值，即可按需配置。

（三）建立招聘计划及招聘渠道

根据岗位及职务序列拟定招聘原则、适岗条件以及到岗时间等招聘计划，并通过网络、现场、猎头等方式，发布招聘信息以及遴选合适的人才到岗，这一过程时间漫长，要有足够耐心与招聘评价程序，对所有专业人才进行遴选，以选择更适合招聘岗位的人才，以支撑医院发展，因此要做如下几方面：

1、制定招聘原则

需要根据不同医院特点，制定招聘原则，比如在当前专业人员招聘紧张的情况下，不把中间层作为重点，因为这一层稳定性差，因此确定选择“好老师，带好学生”的方式，用三到五年的时间，建立、完善专业队伍结构，整合和利用好有限的资源。

2、撰写招聘启事

在撰写招聘启事时，需明确提出招聘岗位、适岗条件、工作经验、学历条件、大体福利待遇、到岗时间等要素，尽可能明确提出而避免模糊不清的描述，以保障应聘人更够更好地理解和投档。

3、建立人才库

根据招聘广告以及其他渠道获得更多的相关专业人才，建立人才数据库，按专业和时间节点确定人才库不同版本，以保障数据有效性以及时间连续性。

4、建立畅通的多招聘渠道

选择合适的人才非常困难，所以需多渠道开展招聘工作，在本地化基础上利用私人关系、猎头、公开招募等方式聚焦某些科主任及学科带头人，在基础人才选聘方面，需要借助医学院校官网以及校园招聘发布招聘信息，遴选合适的基层人员，用三到五年的时间，逐渐完善队伍结构，以保障各专业的稳步发展。

当然，人才队伍建设是一件持续性工作，在初期，可能会受制于医院开院紧、专业发展需求等条件，不可避免会放松某些方面的限制条件，这就会带来一些隐患，但是可以通过医院运行过程，实现对所有人才的二次评价和确认，以确保专业队伍的质量和水平。

（四）人才资质确定

建立人才资质确认程序和管理办法，以保障候选人具备为患者提供医疗服务的专业能力，有些医护人员各类证书核实难度可能较大，但仍需通过多种渠道核实，比如发证机构、第三方、政府渠道等方式确认，如仍无法确认，需要人力资源部门，在该员工档案上标注，什么时间、通过何种方式等对该员工进行资质审核，以备查；尽可能为医院选择具备资质条件的专业人员（如图1：医院人力资源管理核心内容）。

图1：医院人力资源管理核心内容

（五）继续教育

卫生行业人才需要终生教育，所以医院推广及坚持继续教育尤为重要，医院可以从以下几个方面开展继续教育项目：

1、三基三严培训

根据国家要求，全员开展“三基三严”培训，做到人人达标，同时确实把“三严”作风贯彻到各项医疗业务活动和管理工之中，制定训练计划、培训内容及考核目标，明确培训频率及考核周期，并建立以院长为首的组织管理保障，确定考核成绩与执业权利挂钩机制，以保证该项工作有效落实。

2、专项制度培训

专项制度培训即涉及到院感管理制度也涉及到全院医院质量与患者安全的每个具体流程与制度，只有按照规范的程序及管理办法履行医疗责任，开展医疗活动，才能尽快能减少或避免患者在参与医疗活动中所出现的医疗隐患或差错；同样，需明确培训方式、培训课时目标以及考核要求，建立制度培训考核与晋升、绩效等方面的互动机制，以保障制度能够被遵守与执行。

3、人文管理培训

我国医学教育不重视医护人员的人文素质培养，特别是沟通能力总体水平较低，在目前医患关系紧张阶段，把提升医护人员人文素养、沟通能力等纳入培训范围尤为重要，学习相关理论、工具、方法，以减少沟通误解，增进医患间彼此理解，减少或降低医患矛盾和冲突。

另一方面，在国家出台降低药价、提升服务质量的系列政策和通知下，医护人员也要提升自身管理能力，以实现医疗活动过程中的成本控制、效能提升，最大化减少医院运行过程中的成本消耗。

（六）人才评价

人才评价既包括入岗前评价，也包括入岗后评价，因此医院要成立专业人才评价委员会，在入岗前完成对候选人的科学评价，不单纯从面试、笔试等方面就做出聘用决定，还需要建立体系性评价系统，明确每种评价方式下的核心目标和能力水平，以保障对人才实施更客观、合理的认定；同时也需要建立入岗后持续评价体系。

1、入岗前评价具体可以从三个方面进行：

其一、背景调查

该部分强调过往该专业人员在其他医疗机构中的表现，即包括他的科室管理能力也包括临床操作能力，同时，在同事交往、领导互动等方面处于什么状态等；

其二、管理能力评价

建立面试问题组，通过面试，确定其沟通表达能力以及对简历上所描述的细节进行复核，以判断其真实性。

建立笔试量表，通过笔试考核其理论水平和管理能力。

其三、临床能力

在医院中创造临床环境，让候选人在专家委员会专家陪同下，对某一病例进行临床评估以及实施临床诊断和治疗工作，以评估该候选人的临床能力。

2、入岗后评价

员工入岗后，需要纳入医院整体考核评价系统，根据在岗评估，绩效评价，综合判断其管理能力、医疗技术水平、道德素养等，进而确定正确用人方式、培养模式以及辞退等内容。

当然，人才评估需要各医疗机构在运行过程中，逐渐建立并完善选人、用人、育人以及留人的综合体系，根据医疗机构各自特点开展持续测评、分步上岗，以医护人员的整体素质和质量。

（七）配置适宜医疗设备设施

完成科主任、学科带头人遴选工作紧紧只是开始，还需要根据专业需求配置相关的医疗设备设施，还需制定医疗设备设施计划，医疗设备设施计划制定需考虑两个方面事宜：

其一、医疗设备设施需考虑科主任、学科带头人的使用习惯；并明晰影响其习惯的设备功能、规格、参数要求；

其二、医疗设备设施应通过合理的采购、评标程序给予采购；

其三、在满足科主任、学科带头人设备需求前提下，在明确各类设备设施规格、技术参数等情况下，执行价格优先策略，完成设备设施配置工作。

（八）创造多专业协作，注重构建医疗质量及患者安全文化氛围

医院强调的是团队协作，每个诊断、治疗方案的确定，均需各医技诊断部门、临床专业部门以及非临床支持相关部门的密切配合；同时，从医院视觉识别、制度建立以及精神层面上，强化患者安全以及医疗质量持续改进，构建医院安全文化，最终为医院医疗质量与患者安全持续改进，奠定基础。

（九）解决安居事宜

医院竞争即为人才竞争，因此，用合适的待遇及专业发展空间吸引和聘任专业人才后，还要解决专业人才的后顾之忧，即解决专业人员安居问题，这其中包括在新环境下的居住问题，也包括子女入学、配偶工作等多方面事宜；同时在医院运营过程中需要给科主任、学科带头人等专家提供更贴心的家政关爱等服务，体现医院在多方面对专家们的关爱及支持，才能实现乐业目标。

总之，专业队伍组建是持续性工作，建立以人才综合能力持续提升为目标的人才引进、培养、晋升机制，才能持续提升医院品牌、信誉以及医疗服务品质。

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专栏作家简介：尚玉明  海南省肿瘤医院副院长，海南省肿瘤防治中心常务副主任，研究员，管理学硕士学历。历任《中国医疗前沿》杂志社医院管理主编、深圳龙珠医院（大连实德集团）执行董事、深圳光华投资管理有限公司（重庆市公安医院）总裁，中国数字医疗 网院长栏目作者，筑医台高级专家；邮箱：bjhello@126.com 。

蔡  超  首都医科大学附属北京胸科医院副院长，北京市结核胸部肿瘤研究所副所长，医学博士，耳鼻咽喉头颈外科主任医师，教授，硕士生导师，目前致力于耳鼻咽喉科疾病的中西医结合治疗研究。承担过多项国家级、省部级科研项目，完成多项国家级继续教育项目。发表中英文论著30余篇，曾获得北京大学医学部优秀教学管理奖和中华中医药学会科技进步二等奖等，2012年获得首都医科大学优秀工作者称号，2016年获北京市优秀院长称号。