“中国的医改都是在‘摸着石头过河’。可如今改革进入了深水区，摸不到石头了怎么办？我们就再用一句老话‘家门口塘知道深浅’，紧密结合当地的实际情况，设计我们的改革路径，努力探索符合马鞍山实际的卫生改革和卫生发展道路。”安徽省马鞍山市市立医疗集团总院长何少锋说。

作为全国17个公立医院改革的试点城市之一，2008年2月，马鞍山市开始了“管办分开、政事分开”的改革尝试。市政府分离市属4家公立医院和市卫生局的隶属关系，组建起市立医疗集团，履行政府的办医职能，实行人、财、物统一的紧密型管理模式。在这种模式下，医疗集团、所属医院和市卫生局实行“三权分置”，其中医疗集团履行决策权，医院履行执行权，卫生局履行监管权。

改革试行五年来，马鞍山卫生事业获得了快速发展，相应的卫生管理体制也在摸索中逐步走向成熟。2012年，集团门诊总量达到130.82万人次，出院人数达到5.29万人次，较2008年分别增长67.89%和91.17%，医疗机构呈现出勃勃生机的景象。

“如今我们集团已经形成了1家三甲综合性医院、3家二级专科医院、8家社区卫生服务中心组成的纵向一体化的‘联合体’。公立医院抱团发展，‘联合体’的优势得到了充分的发挥。”面对记者，何少锋侃侃而谈，如数家珍。

样本一：产权为纽带

马鞍山是一个依托钢铁工业的中等城市，改革前的两家企业医院，其实力占到全市医疗资源的一半以上，公立医院力量薄弱。到2007年年底，该市的4家市属公立医院总负债为16336.47万元，资产负债率达49.69%，医院运行困难，无法满足群众的基本医疗服务需求。

缘此，在进入医改试点城市之后，“并拢五指，攥紧拳头”就成了市政府卫生改革的首选，由此，医疗集团应运而生。

按照市政府的文件，马鞍山市市立医疗集团是市政府直属事业单位，履行政府办医职能，对马鞍山市人民医院等4家医疗机构实行人、财、物统一管理，同时也负责市级公立医疗机构国有资产的投资、管理和运营。医疗集团设总院长，由市委组织部任命;集团所属各医院设执行院长，由集团聘任。

改革后的马鞍山市卫生局，对全市医疗卫生机构实行全行业管理，重点工作是制定区域卫生规划，强化医疗机构监管，加强公共卫生和卫生监督，落实传染病防控等。

“因此，我们的医疗集团不是一个松散型的集团，而是一个紧密型的集团。集团管理的核心是‘以产权为纽带’，以资源整合为目标。这大大有别于其他医疗联合体以技术、管理、人才等为纽带的模式，一步到位地实现了人财物的统一管理，这种医疗联合体才能更加有效地发挥联合体的作用。”何少锋说。

何少锋说：“医疗集团有权任命所属各医院的执行院长;集团设有总会计师，对各医院的资产可以调剂使用;集团对各医院的业务运行情况进行严格的监督，对医疗资源按照专业化的要求进行调配重组，避免了资源的不合理配置。”

成立后，集团先后纳入8家社区卫生服务中心，原有的存量产权分属区县政府、企业、医院，如今都和集团签订了委托经营协议，将其资产全权委托给集团管理。他们原有的拨款渠道不变，新增的增量资产则纳入各自的账户，但都由集团统一管理。

正是因为有了以产权为纽带的紧密型联合，马鞍山医疗集团建立了财务、人事、资产统一管理的平台，通过对医疗资源的合理配置、优化结构，实现资源共享、降本增效，医疗服务能力快速增长，开辟了专业的集约化经营管理模式。